おいらの発想は、常に物事は終わる、から始まっている
終わり良ければ全て良し、なんである
プロジェクトは何事も無く進んで、すんなりと終わる、これが理想である
火が噴くのは、そうなるべくしてなるのであって、原因は必ず明快である
だからこそ、考え抜くのである
始まる前に
最悪のケースをこれでもかと並べ立てて、検討しなければいけないものを選択し、とことん考え抜く
不測の事態で起こりうる最大のものは、人の死と事故である
ただ、これはお客さんも理解してくれるので大きなものではなく、納期などの調整で済む
本当に大きい失敗は、メンバのモチベートだ
ファシリテーションに失敗する、会議体の設計に失敗する、これだけは取り返しが効かない場合が多い
だからこそ、スタートは慎重に行う
ゆっくりゆっくり立上げ、廻り始めたら一気に（その時点で考えられる）最高速まで持っていく
このチームの限界をそこで見極める
パフォーマンスを見定める
ボトルネックとなる人がいたら、オミットする
自分を含めて、「切る」のだ
身内から「切る」のが鉄則でもある
自分がふさわしくなければ、辞退すればいいのだ
始まったばかりならば、交代は可能だ
能力も無いのに居るのは失礼だ
ゴールの姿が最初に浮かばないようだと止めたほうがいい
プロジェクト屋の勘はそんなものだ
ただ、現実の結婚には出口が無いようだが…(^^;;;
2011年1月21日金曜日
プロマネって、なにさ Fri Jan 21 14:38:23 2011
このしょーばいはね、誤解が多くて困る。
コンサルタントと同じだ。
以前、プロマネの話と普通の話と交互にブログに書いていた時期があったんだけど、足跡が異様に減ってきて、どうしたいのか自分で考えなくてはいけなくなった。
というか、足跡はどうでも良かったんだけど、他の人が興味を持っているのは、
「業務プロセス改善を考えていて、IDEF0でプロセスモデルをAS-IS、TO-BEと
起こして、それにABC分析を入れてROIを明確にしてもらいたい」
なんて仕事の話ではなかったりするのである（笑
仕事の話を延々とするのは大好きだったりするんだけど、ネットを見ているというのはきっと、他のレベルで人と話すことだったりしてるんじゃないのかなぁ、などと取りとめも無く考え、それにコンプライアンスが入ってくるとおいらが話せる仕事の話は、異様に抽象度が上がってしまうのである。
今までやってきた会社さんの名前すら「大手キャリア」とか「大手コンビニ本部」、「総合商社」までしか書けないし、それでも飯田橋、池袋、青山という場所と結びつけるとほぼ分かってしまうので、まずいわけですね。
自分のやっている仕事を万人に理解してもらおうとは思っていないけど、あんまりにも認知度がない「プロセスコンサルタント」「モデラー」「プロマネ」なんてのも知って欲しいわけなんだけどね。
これも仕事だと思ってる（笑
そもそも知らないから依頼が来ない、どんなことをしてくれるのかわからない、そうなると私の価値が見えない。
価値が分からなければ、対価は払えないし、そもそもその値段は何？ってことになる。
ここから先は誰も読まないかもしれないけど、例えば公認会計士とか税理士がＩＴコーディネータなる資格を取って情報システムのコンサルをできる、なんて錯覚を起こすことがある（総務省が旗振りをしているのが一番の問題）。
公認会計士とか税理士の仕事は、経理・税務がきちんと商法にのっとって行われているか、財務諸表としてＩＲに堪えうるものであるかをチェックする仕事であり、決してシステム（仕組み）を構築する仕事ではない。
例えば、
・飲食店チェーンで店舗売上の日次比較を行いたい
そんなニーズから起こされる要求仕様は、店舗比較のための物差し（100平米と300平米の店をどう比較するか、ロードサイドと住宅地とどう比較するのか）を揃え、前年同月比、天候別、曜日別、時間帯別客別構成、メニュ別売上、棚卸在庫などとその場で言い、どこまでそのデータが揃ってますかと質問し、顧客レベルを測り、どのようにプロジェクトを組み立てるかをその場でホワイトボードに書いていくのが私の仕事であるわけなんですね。
フリーになったときに個人事業主登録を友達の税理士に頼んだわけですが、「複式簿記は知ってるかな」などと聞かれると、おいおい、おいらの勉強した複式簿記は建設業会計で、連結仕分けもそこそこできるんだけどね、なんてのをぐっとこらえるんですよ。
これは、自慢でも何でもなく、膨大な業務知識の上に立って仕事を進めていることを知ってもらいたいのです。
ちゃんとした税理士ならば、現場（倉庫とか営業所）に足を運び、在庫管理状況を見ながら原価管理のアドヴァイスをすると思うのですが、見たことない（笑
帳簿チェックだけも大変ですからね。
おいらは意外に現場主義なので、必ず見に行って、現場の散らかり具合とか、データ入力する人のスキルをチェックする。
いかに適正なタイミングで正確なデータが入力されるかが、情報システムの肝なんですから。
そういった発想から、入力用のパソコンのキーボードの英字部分はロックして、数字キーだけで
オペレーション可能にして、マウス操作もなし、となる。
税理士でＩＴコーディネータなる資格を取っても、こんな発想はできない。
問題は、大部分のシステムエンジニアもできないということでもあったりする（笑
理解できないものは設計できない、当たり前の議論が分からなくて、理解できなくてもシステム設計とかコンサルができると勘違いしている人たちが多すぎる。
それにしても、法律で割り切ることができる商売は好いと思う。
同じ生産管理でも扱うものが、固体と流体では違うし、単価1000円のものと10000円では
管理レベルも全く違う。
日産に行ったときと昭和シェルに行ったときに同じ「生産管理」をやっても全く違うモデルが出来上がるんですよ。
ちなみにおいらは、固体系のメーカを不完全変態系、流体系を完全変態系と呼んでいる（笑
部品にばらせるのと、何から作っているかわかんない、ってところで分けてるだけですけどね。
そもそも企業風土まで絡んでくるので、人の扱いも変えなければいけないのがプロマネの仕事であり、レガシーと言われる現在のシステムの来歴も考慮する部分があるんだよね。
それでもって、ここに進め方の方法論、メソドロジが積み上げられるのですよ。
コンサルタントと同じだ。
以前、プロマネの話と普通の話と交互にブログに書いていた時期があったんだけど、足跡が異様に減ってきて、どうしたいのか自分で考えなくてはいけなくなった。
というか、足跡はどうでも良かったんだけど、他の人が興味を持っているのは、
「業務プロセス改善を考えていて、IDEF0でプロセスモデルをAS-IS、TO-BEと
起こして、それにABC分析を入れてROIを明確にしてもらいたい」
なんて仕事の話ではなかったりするのである（笑
仕事の話を延々とするのは大好きだったりするんだけど、ネットを見ているというのはきっと、他のレベルで人と話すことだったりしてるんじゃないのかなぁ、などと取りとめも無く考え、それにコンプライアンスが入ってくるとおいらが話せる仕事の話は、異様に抽象度が上がってしまうのである。
今までやってきた会社さんの名前すら「大手キャリア」とか「大手コンビニ本部」、「総合商社」までしか書けないし、それでも飯田橋、池袋、青山という場所と結びつけるとほぼ分かってしまうので、まずいわけですね。
自分のやっている仕事を万人に理解してもらおうとは思っていないけど、あんまりにも認知度がない「プロセスコンサルタント」「モデラー」「プロマネ」なんてのも知って欲しいわけなんだけどね。
これも仕事だと思ってる（笑
そもそも知らないから依頼が来ない、どんなことをしてくれるのかわからない、そうなると私の価値が見えない。
価値が分からなければ、対価は払えないし、そもそもその値段は何？ってことになる。
ここから先は誰も読まないかもしれないけど、例えば公認会計士とか税理士がＩＴコーディネータなる資格を取って情報システムのコンサルをできる、なんて錯覚を起こすことがある（総務省が旗振りをしているのが一番の問題）。
公認会計士とか税理士の仕事は、経理・税務がきちんと商法にのっとって行われているか、財務諸表としてＩＲに堪えうるものであるかをチェックする仕事であり、決してシステム（仕組み）を構築する仕事ではない。
例えば、
・飲食店チェーンで店舗売上の日次比較を行いたい
そんなニーズから起こされる要求仕様は、店舗比較のための物差し（100平米と300平米の店をどう比較するか、ロードサイドと住宅地とどう比較するのか）を揃え、前年同月比、天候別、曜日別、時間帯別客別構成、メニュ別売上、棚卸在庫などとその場で言い、どこまでそのデータが揃ってますかと質問し、顧客レベルを測り、どのようにプロジェクトを組み立てるかをその場でホワイトボードに書いていくのが私の仕事であるわけなんですね。
フリーになったときに個人事業主登録を友達の税理士に頼んだわけですが、「複式簿記は知ってるかな」などと聞かれると、おいおい、おいらの勉強した複式簿記は建設業会計で、連結仕分けもそこそこできるんだけどね、なんてのをぐっとこらえるんですよ。
これは、自慢でも何でもなく、膨大な業務知識の上に立って仕事を進めていることを知ってもらいたいのです。
ちゃんとした税理士ならば、現場（倉庫とか営業所）に足を運び、在庫管理状況を見ながら原価管理のアドヴァイスをすると思うのですが、見たことない（笑
帳簿チェックだけも大変ですからね。
おいらは意外に現場主義なので、必ず見に行って、現場の散らかり具合とか、データ入力する人のスキルをチェックする。
いかに適正なタイミングで正確なデータが入力されるかが、情報システムの肝なんですから。
そういった発想から、入力用のパソコンのキーボードの英字部分はロックして、数字キーだけで
オペレーション可能にして、マウス操作もなし、となる。
税理士でＩＴコーディネータなる資格を取っても、こんな発想はできない。
問題は、大部分のシステムエンジニアもできないということでもあったりする（笑
理解できないものは設計できない、当たり前の議論が分からなくて、理解できなくてもシステム設計とかコンサルができると勘違いしている人たちが多すぎる。
それにしても、法律で割り切ることができる商売は好いと思う。
同じ生産管理でも扱うものが、固体と流体では違うし、単価1000円のものと10000円では
管理レベルも全く違う。
日産に行ったときと昭和シェルに行ったときに同じ「生産管理」をやっても全く違うモデルが出来上がるんですよ。
ちなみにおいらは、固体系のメーカを不完全変態系、流体系を完全変態系と呼んでいる（笑
部品にばらせるのと、何から作っているかわかんない、ってところで分けてるだけですけどね。
そもそも企業風土まで絡んでくるので、人の扱いも変えなければいけないのがプロマネの仕事であり、レガシーと言われる現在のシステムの来歴も考慮する部分があるんだよね。
それでもって、ここに進め方の方法論、メソドロジが積み上げられるのですよ。
■誰もがシステムをカットオーバーさせたい訳ではない Fri Jan 21 11:21:52 2011
ちょっとだけ、プロマネに関して
独立して、最初にCTCに拾われたプロジェクト（１０００人月から１２００人月）において参加メンバの全てが、システムを適正な価格で、品質を保ち、タイミング良くカットオーバーしたいと思っている訳ではなかった。
モデリングがやりたくて来る奴、プログラミングしたくて来る奴、プロマネというか偉く振る舞いたい奴、金を稼ぎに来ている奴、などなどさまざまざざなメンバの在り方を、一つの方向に持って行くのがプロマネのプロマネたるところだろうが、難しかった。
後はリーダシップについてなんだけど、その時、そのプロジェクトのＰＭ（プロパー、金勘定専門）と呑んでいて、
「結局、リーダシップというか、他人に時間と金を使える人が、
プロマネというか、人を使える人なんじゃないか」
と言う辺りで少し同意できたので、そのプロジェクトに１年半残ったのを思いだした。
プロパーのゼネラルマネジャが１名、案件が年間で２０００案件走っている中でプロマネだけで１０名くらい。その１０名の中の一人だった。
人に気持ちよく働いて貰うためにはどうしたらいい？ と暫し考える今日この頃でございます。
-------------------------------------------------------------
「不利であるはずの有性生殖が優勢なのは何故なのか？
言い換えれば、なぜ無駄な雄が居るのか？」
☆☆☆ーーーーーー生物学の常識
独立して、最初にCTCに拾われたプロジェクト（１０００人月から１２００人月）において参加メンバの全てが、システムを適正な価格で、品質を保ち、タイミング良くカットオーバーしたいと思っている訳ではなかった。
モデリングがやりたくて来る奴、プログラミングしたくて来る奴、プロマネというか偉く振る舞いたい奴、金を稼ぎに来ている奴、などなどさまざまざざなメンバの在り方を、一つの方向に持って行くのがプロマネのプロマネたるところだろうが、難しかった。
後はリーダシップについてなんだけど、その時、そのプロジェクトのＰＭ（プロパー、金勘定専門）と呑んでいて、
「結局、リーダシップというか、他人に時間と金を使える人が、
プロマネというか、人を使える人なんじゃないか」
と言う辺りで少し同意できたので、そのプロジェクトに１年半残ったのを思いだした。
プロパーのゼネラルマネジャが１名、案件が年間で２０００案件走っている中でプロマネだけで１０名くらい。その１０名の中の一人だった。
人に気持ちよく働いて貰うためにはどうしたらいい？ と暫し考える今日この頃でございます。
-------------------------------------------------------------
「不利であるはずの有性生殖が優勢なのは何故なのか？
言い換えれば、なぜ無駄な雄が居るのか？」
☆☆☆ーーーーーー生物学の常識
上司は部下を育てられない Thu Jan 20 14:34:51 2011
カイシャには、上司と部下の組み合わせパターンが３つある。
１．できる上司とできる部下
２．できない上司とできる部下
３．できない上司とできない部下
できる上司とできない部下という組み合わせは、一時的に存在しても永続的なものではない。
できる上司の元にはできる部下しか残らないのである。
パターンを紐解いても問題は解決しない。
何故、上司が部下を育てられないかという問題である。
そもそも上司は部下を育てたいのか？
人は基本的に保守的な生き物である。
保守的というのは、獲得したものを離したくないということでもある。
獲得したものとは、知識でもあり、地位でもある。
もうお分かりだろう。
獲得した業務知識を離したくない、ということは業務のやり方を変えたくないということに繋がる。
地位を離したくないということは、後輩である部下に地位などは渡したくない、などである。
つまり、上司は口では部下を育てなければ、育てたいと言うかも知れない。
しかし、彼／彼女の取る行動は違う。
部下のすることには一々口を挟み、書類には赤を入れ、ミスを叱る。
手柄に到っては、個人プレーを認めず、チームでやったことを強調する。
上司は上司としてのピラミッドを登らねばならず、そのためには手柄を立てなくてはならないからである。
彼／彼女達も、長い長いピラミッドの頂上への道を歩んで行くのである。
それは、今の仕組みの中でこそ可能な道である。
業務ルールが変わっては困るのである。
知識と地位はその企業風土においてこそ有効であり、他の企業では意味を為さないのである。
地位とは相対的なものである。
ある企業においてのポジショニングであって、決して企業をまたがって得られるものではないのである。
エンジニアはそこを理解していない。
業務改革を実施できない理由は、こんな単純なことなのである。
ただし、日本のカイシャも合従連合を繰り返し始めており、知識も地位もすぐに紙屑に成り得るようになってきた。
仕事の本質は働くのではなく「働かせる」のである。
仕事ができる、できないによる選別は如実に進行しているのが実態である。
この外の力に対抗する力は、既に中間管理職には無くなっている。
できる上司にできない部下というパターンは、すぐにも捨てられるパターンであり、できる上司とできる部下のパターンしか生き残らないのである。
相対的な測り方しかできなかった時代に比べ、今は絶対値で測られる時代になってきたということである。
そうした時代に部下を育てる上司が存在できるであろうか。
かつて私は、最初のカイシャで初めて付いた上司に、
「１年で俺に追いつき、３年で追い越せ」
などと言われたが、それは何を意味していたのだろうか。
中々できた上司であったが、どういうことをすれば上司のようになれるかは分からなかった。
問題は、「俺」を基準にした上司の意識であり、知識であった。
あんたみたいに成りたくはないよ、それだけなんである。
１．できる上司とできる部下
２．できない上司とできる部下
３．できない上司とできない部下
できる上司とできない部下という組み合わせは、一時的に存在しても永続的なものではない。
できる上司の元にはできる部下しか残らないのである。
パターンを紐解いても問題は解決しない。
何故、上司が部下を育てられないかという問題である。
そもそも上司は部下を育てたいのか？
人は基本的に保守的な生き物である。
保守的というのは、獲得したものを離したくないということでもある。
獲得したものとは、知識でもあり、地位でもある。
もうお分かりだろう。
獲得した業務知識を離したくない、ということは業務のやり方を変えたくないということに繋がる。
地位を離したくないということは、後輩である部下に地位などは渡したくない、などである。
つまり、上司は口では部下を育てなければ、育てたいと言うかも知れない。
しかし、彼／彼女の取る行動は違う。
部下のすることには一々口を挟み、書類には赤を入れ、ミスを叱る。
手柄に到っては、個人プレーを認めず、チームでやったことを強調する。
上司は上司としてのピラミッドを登らねばならず、そのためには手柄を立てなくてはならないからである。
彼／彼女達も、長い長いピラミッドの頂上への道を歩んで行くのである。
それは、今の仕組みの中でこそ可能な道である。
業務ルールが変わっては困るのである。
知識と地位はその企業風土においてこそ有効であり、他の企業では意味を為さないのである。
地位とは相対的なものである。
ある企業においてのポジショニングであって、決して企業をまたがって得られるものではないのである。
エンジニアはそこを理解していない。
業務改革を実施できない理由は、こんな単純なことなのである。
ただし、日本のカイシャも合従連合を繰り返し始めており、知識も地位もすぐに紙屑に成り得るようになってきた。
仕事の本質は働くのではなく「働かせる」のである。
仕事ができる、できないによる選別は如実に進行しているのが実態である。
この外の力に対抗する力は、既に中間管理職には無くなっている。
できる上司にできない部下というパターンは、すぐにも捨てられるパターンであり、できる上司とできる部下のパターンしか生き残らないのである。
相対的な測り方しかできなかった時代に比べ、今は絶対値で測られる時代になってきたということである。
そうした時代に部下を育てる上司が存在できるであろうか。
かつて私は、最初のカイシャで初めて付いた上司に、
「１年で俺に追いつき、３年で追い越せ」
などと言われたが、それは何を意味していたのだろうか。
中々できた上司であったが、どういうことをすれば上司のようになれるかは分からなかった。
問題は、「俺」を基準にした上司の意識であり、知識であった。
あんたみたいに成りたくはないよ、それだけなんである。
人を育てるとは＠会社の現実 Thu Jan 20 11:28:05 2011
小難しい話しが続きますが、そこは我慢、我慢(^_^)／
誰が誰をどう育てるのか
意味展開を考えてみよう。
誰は→上司
誰を→部下
どう育てる→到達すべき姿とそこに到るプロセス
到達すべき姿→企業内上司
そこに到るプロセス→段階的な役割変遷
企業内上司→あるカイシャ内に特化した管理職
管理職→部下を持ち、指示を出す人
段階的な役割変遷→あるカイシャにおける階段的な変化
社員→主任→係長→課長補佐→課長→副部長→部長
☆☆☆☆☆☆☆☆→次長→本部長→取締役→常務取締役→専務取締役
☆☆☆☆☆☆☆☆→取締役副社長→代表取締役社長→代表取締役会長
まず、あなた（部下と仮定）を「育てよう」としている上司はどこの段階にいるのだろうか。
そもそも上司とはどこからだと言うのだろう。
昇格試験を実施していると仮定すると、ほぼ課長もしくは課長補佐の辺りからが上司となるのではないだろうか。
育てるとは二つの意味を持っているのは明らかである。
一つ目は、「（今居るカイシャの）仕事ができるようになる」ことである。
つまり、外注であれ、代理店であれ、販社であれ、使えるようになることである。
これが仕事の本質につながる話である。
二つ目は、「（今居るカイシャの）上司になるようにする」ことである。
間違ってはならないのが、このときのあなたと上司の相対的なポジションである。
常にあなたの上司のポジションが上であって、追い越されるような知識、成果は出させないのが上司の「育てること」になっているということである。
エンジニアはこれを誤解しているために、実作業のスキルを磨こうとする。
カイシャの中には、人を使う仕事と使う指示を出す仕事しかないのである。
実作業をする人間は必要としていない。
ソフトハウスは仕事を誤解しているために、ある時点から売上が伸びない構造になっている。
良い仕事をするということと、仕事が続くということは全く違うことである。
実作業のスキルが高い人間を集めていくのは良いが、ギャランティの問題が数年で発生する仕組みである。
そこで、回避する仕組みとして、スキルが高い人間をマネジャとしてある程度の数の部下を配下にする。一山幾ら、の戦術である。
ただこれはもう、顧客には通用せず、一本釣りされるようになってきたのが最近である。
売れ残りは確保しておく意味を失い、辞めてもらうことになる。
部下を育てることと話がずれてきたようにも思えるが、「育てる」の意味を問うて行くと仕事と不可分になっていくのである。
仕事ができるようになること ＝ 育てること
という図式を描いてみたが、「仕事」の解釈にずれがある。
おいらのようなエンジニアもどきに取っては、前述した「実作業のスキルが高い」人間になることが、「仕事ができるようになること」であった。
ところがそれを求めているカイシャはない。
中小企業とか、ソフトハウスにはごまんとあるのにも関わらず、大企業においてはない。
大企業になる条件が、「人を使う仕事と使う指示を出す仕事」に長けていること、なのであるからだ。
ここに到って「仕事」の本質が見えてこないだろうか。
無限連鎖商法、ネズミ講、ＭＬＭ（マルチレベルマーケティング）である。
大企業の本質はそこにある。
良い商品を作って消費者に提供していく、という素敵な話が成功と共にどんどんネズミ講に近くなっていくのである。
製造→１次卸→２次卸→３次卸→小売→消費者
この構造が出来上がっていたのが、また容認されていたのが、最近までであった。
カイシャの存在は、製造と１次卸、小売に存在していたが、最近は面白いようにこの構造が破壊されている。
構造の産物、上司が部下を育てる、幻想
カイシャが構造の存在で居たならば問題は無かったかも知れない。
しかし、カイシャとそれを取り巻く環境が変化していくと、内部も変化せざるを得ない。
部下なしの課長が沢山存在している状況の中で、誰が誰を育てようとしているかも不明確になってきている。
上司は既に「育てる」相手としての部下を失っているし、部下は部下で最初から「人を使う仕事」でスキルを試されているのが、カイシャの現実である。
誰が誰をどう育てるのか
意味展開を考えてみよう。
誰は→上司
誰を→部下
どう育てる→到達すべき姿とそこに到るプロセス
到達すべき姿→企業内上司
そこに到るプロセス→段階的な役割変遷
企業内上司→あるカイシャ内に特化した管理職
管理職→部下を持ち、指示を出す人
段階的な役割変遷→あるカイシャにおける階段的な変化
社員→主任→係長→課長補佐→課長→副部長→部長
☆☆☆☆☆☆☆☆→次長→本部長→取締役→常務取締役→専務取締役
☆☆☆☆☆☆☆☆→取締役副社長→代表取締役社長→代表取締役会長
まず、あなた（部下と仮定）を「育てよう」としている上司はどこの段階にいるのだろうか。
そもそも上司とはどこからだと言うのだろう。
昇格試験を実施していると仮定すると、ほぼ課長もしくは課長補佐の辺りからが上司となるのではないだろうか。
育てるとは二つの意味を持っているのは明らかである。
一つ目は、「（今居るカイシャの）仕事ができるようになる」ことである。
つまり、外注であれ、代理店であれ、販社であれ、使えるようになることである。
これが仕事の本質につながる話である。
二つ目は、「（今居るカイシャの）上司になるようにする」ことである。
間違ってはならないのが、このときのあなたと上司の相対的なポジションである。
常にあなたの上司のポジションが上であって、追い越されるような知識、成果は出させないのが上司の「育てること」になっているということである。
エンジニアはこれを誤解しているために、実作業のスキルを磨こうとする。
カイシャの中には、人を使う仕事と使う指示を出す仕事しかないのである。
実作業をする人間は必要としていない。
ソフトハウスは仕事を誤解しているために、ある時点から売上が伸びない構造になっている。
良い仕事をするということと、仕事が続くということは全く違うことである。
実作業のスキルが高い人間を集めていくのは良いが、ギャランティの問題が数年で発生する仕組みである。
そこで、回避する仕組みとして、スキルが高い人間をマネジャとしてある程度の数の部下を配下にする。一山幾ら、の戦術である。
ただこれはもう、顧客には通用せず、一本釣りされるようになってきたのが最近である。
売れ残りは確保しておく意味を失い、辞めてもらうことになる。
部下を育てることと話がずれてきたようにも思えるが、「育てる」の意味を問うて行くと仕事と不可分になっていくのである。
仕事ができるようになること ＝ 育てること
という図式を描いてみたが、「仕事」の解釈にずれがある。
おいらのようなエンジニアもどきに取っては、前述した「実作業のスキルが高い」人間になることが、「仕事ができるようになること」であった。
ところがそれを求めているカイシャはない。
中小企業とか、ソフトハウスにはごまんとあるのにも関わらず、大企業においてはない。
大企業になる条件が、「人を使う仕事と使う指示を出す仕事」に長けていること、なのであるからだ。
ここに到って「仕事」の本質が見えてこないだろうか。
無限連鎖商法、ネズミ講、ＭＬＭ（マルチレベルマーケティング）である。
大企業の本質はそこにある。
良い商品を作って消費者に提供していく、という素敵な話が成功と共にどんどんネズミ講に近くなっていくのである。
製造→１次卸→２次卸→３次卸→小売→消費者
この構造が出来上がっていたのが、また容認されていたのが、最近までであった。
カイシャの存在は、製造と１次卸、小売に存在していたが、最近は面白いようにこの構造が破壊されている。
構造の産物、上司が部下を育てる、幻想
カイシャが構造の存在で居たならば問題は無かったかも知れない。
しかし、カイシャとそれを取り巻く環境が変化していくと、内部も変化せざるを得ない。
部下なしの課長が沢山存在している状況の中で、誰が誰を育てようとしているかも不明確になってきている。
上司は既に「育てる」相手としての部下を失っているし、部下は部下で最初から「人を使う仕事」でスキルを試されているのが、カイシャの現実である。
人は死ぬべき時に死ぬべき＠臓器移植には反対です Wed Jan 19 18:25:57 2011
NHKでドラッグラグについて、昨日と今日放送があった。
欧米での承認薬が、ニホンで承認されるまで時間がかかりすぎる、とのことである。
医療現場では、白人種と黄色人種の違いもあり、欧米で承認されたからといってすぐにニホンで使えるわけではないことは常識の範疇である。
むしろ問題は、”効く”薬が健保指定で安く使えるかどうかになっている。
つまり、命は金で買える場合がある、のだ。
これは個人的な意見なのだが、おいらが癌になっても痛み止め以外の治療はしない、と家族に宣言している。身体が死期を迎えたのか、変調するのかは分からないが、自然治癒が出来なければ死ねばいいと思っている。
人は死ぬ。
家族が死ねば哀しい。
けれど、それでいい。
家族を失ったら悲しめばいいのである。
子供が心臓病で、移植手術を受けなければ死ぬ。
確かに哀しい話しかも知れないが、他の國に渡り、札束を抱えて子供が死ぬのを待っている。
同い年くらいの子供が死ぬのを待っている。
それはよろしくない。
人を殺すのと一緒ではないか。
欧米での承認薬が、ニホンで承認されるまで時間がかかりすぎる、とのことである。
医療現場では、白人種と黄色人種の違いもあり、欧米で承認されたからといってすぐにニホンで使えるわけではないことは常識の範疇である。
むしろ問題は、”効く”薬が健保指定で安く使えるかどうかになっている。
つまり、命は金で買える場合がある、のだ。
これは個人的な意見なのだが、おいらが癌になっても痛み止め以外の治療はしない、と家族に宣言している。身体が死期を迎えたのか、変調するのかは分からないが、自然治癒が出来なければ死ねばいいと思っている。
人は死ぬ。
家族が死ねば哀しい。
けれど、それでいい。
家族を失ったら悲しめばいいのである。
子供が心臓病で、移植手術を受けなければ死ぬ。
確かに哀しい話しかも知れないが、他の國に渡り、札束を抱えて子供が死ぬのを待っている。
同い年くらいの子供が死ぬのを待っている。
それはよろしくない。
人を殺すのと一緒ではないか。
政治家は不細工だ Wed Jan 19 17:17:53 2011
男は格好良くなければならない。
だから、不細工な男はもてるために選ぶ。
職業選択の自由、などと言うが所詮、どれがもてるか、だ。
学校という場所に放り込まれて他者との比較の中で生き始めると、否応もなく思い知らされるのは、もてるかもてないかだ。
まずはスポーツで負ける。
音楽で負ける。
笑いで負ける。
勉強に走るとその先には、金が出来てもてるはず、だった。
けれど、頭の良さは勉強ではなく、要領の良さだった。
真実なんてのは、もてることには繋がらない。
金を持てば、もてる。
しかしながら、その金は相当ないとダメだ。
だから、権力の近く、もしくは権力者になることが必要なのである。
けれどね、そこに登り詰めるにはなりふり構わないから、不細工はどんどん不細工になる。
まして、周りは不細工の塊だ。
少しでも格好良ければ、足を引っ張られ、罠に嵌められる。
出来上がるのは醜悪な一団。
勘違いした、不細工なおやぢの一団。
あー勘違い。
だから、不細工な男はもてるために選ぶ。
職業選択の自由、などと言うが所詮、どれがもてるか、だ。
学校という場所に放り込まれて他者との比較の中で生き始めると、否応もなく思い知らされるのは、もてるかもてないかだ。
まずはスポーツで負ける。
音楽で負ける。
笑いで負ける。
勉強に走るとその先には、金が出来てもてるはず、だった。
けれど、頭の良さは勉強ではなく、要領の良さだった。
真実なんてのは、もてることには繋がらない。
金を持てば、もてる。
しかしながら、その金は相当ないとダメだ。
だから、権力の近く、もしくは権力者になることが必要なのである。
けれどね、そこに登り詰めるにはなりふり構わないから、不細工はどんどん不細工になる。
まして、周りは不細工の塊だ。
少しでも格好良ければ、足を引っ張られ、罠に嵌められる。
出来上がるのは醜悪な一団。
勘違いした、不細工なおやぢの一団。
あー勘違い。
スチーブン・ジョブズ＠経営者はかくありたい Wed Jan 19 14:40:30 2011
休養である。
株価が下がるのである。
会社の先行きが不安である。
おー
これは経営者としてありたい姿だ。
経営者の健康問題で、会社が影響を受ける。
好いねぇ。
会社なんか潰れたって好いのである。
ジョブズは、唯一、無二の人なのである。
株価が下がるのである。
会社の先行きが不安である。
おー
これは経営者としてありたい姿だ。
経営者の健康問題で、会社が影響を受ける。
好いねぇ。
会社なんか潰れたって好いのである。
ジョブズは、唯一、無二の人なのである。
気が遠くならないかい？ Fri Jan 14 17:31:50 2011
昨日もうちの若手と呑んでいたんだけど、隣のサラリーマンが吼えて五月蠅かった。
こっちはねぇ、「戦争は失業対策か」なんて話しを、秀吉の朝鮮侵略、100年戦争・薔薇戦争まで進めて楽しく話していたのに、あいつはどうの、こいつはどうの、と同僚の評価をしてる。
生保関係らしいが、タバコ吸っちゃダメでしょ。
それにしても、長年ヒラ社員しかやっていないと、カイシャの本当の序列って知らないんですよ。
だから彼の、リーダとして30人は束ねていた、ってのもどのくらいのポジションだか分からない。
早く偉くなって、こんな居酒屋でくだを巻くのは卒業して下さいね。
偉くなると言えば、大会社の役職って、上から、代表取締役会長、代表取締役副会長、代表取締役社長、副社長、専務、常務、執行役員、てのが役員のピラミッドですか？
部長って、これの下なんですよね？
これに親会社子会社が絡むと、もう、何がなんだかわからなくなりますねぇ（ため息）
今週末は寒さが厳しい帯広に帰ってきますが、来週は「社員研修」とか「誰を育てるのか」なんて事をアップしていきます。
では、良い週末を！！
-------------------------------------------------------------
「大企業では社内調整が大変で、顧客に構っている暇はない」
ｂｙ草木 生
こっちはねぇ、「戦争は失業対策か」なんて話しを、秀吉の朝鮮侵略、100年戦争・薔薇戦争まで進めて楽しく話していたのに、あいつはどうの、こいつはどうの、と同僚の評価をしてる。
生保関係らしいが、タバコ吸っちゃダメでしょ。
それにしても、長年ヒラ社員しかやっていないと、カイシャの本当の序列って知らないんですよ。
だから彼の、リーダとして30人は束ねていた、ってのもどのくらいのポジションだか分からない。
早く偉くなって、こんな居酒屋でくだを巻くのは卒業して下さいね。
偉くなると言えば、大会社の役職って、上から、代表取締役会長、代表取締役副会長、代表取締役社長、副社長、専務、常務、執行役員、てのが役員のピラミッドですか？
部長って、これの下なんですよね？
これに親会社子会社が絡むと、もう、何がなんだかわからなくなりますねぇ（ため息）
今週末は寒さが厳しい帯広に帰ってきますが、来週は「社員研修」とか「誰を育てるのか」なんて事をアップしていきます。
では、良い週末を！！
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「大企業では社内調整が大変で、顧客に構っている暇はない」
ｂｙ草木 生
仕事・リスクの評価軸 Fri Jan 14 14:55:59 2011
おいらが使ってる仕事の評価軸
プロジェクトではKPIを作るけど、大体、これを元にして作る
覚えておくと楽ですよ
Productivity 生産性
Delivery 調達性、納期
Quality 品質
Security 機密性
Motivation 自発性
Cost 原価
Facility 設備
Utility 使い勝手
これって、Motivation以外は数値化出来ます
ここがポイントです
リスク領域
Man 人間の判断や操作のミス
Machine ソフトウェア、機械や装置の手配・欠陥・故障・扱いにくさ
Media 情報（元データ、精度、タイミング、加工度）や環境条件、伝達も含む
Management マネジャが何をやり、何をやらなかったか
いわゆるインシデント管理の分類軸だと思えばよい
対策
Engineering 工学的対策
Education 教育
Enforcement 強化または強調
Example 模範・事例
これ以外にないのが寂しい
プロジェクトではKPIを作るけど、大体、これを元にして作る
覚えておくと楽ですよ
Productivity 生産性
Delivery 調達性、納期
Quality 品質
Security 機密性
Motivation 自発性
Cost 原価
Facility 設備
Utility 使い勝手
これって、Motivation以外は数値化出来ます
ここがポイントです
リスク領域
Man 人間の判断や操作のミス
Machine ソフトウェア、機械や装置の手配・欠陥・故障・扱いにくさ
Media 情報（元データ、精度、タイミング、加工度）や環境条件、伝達も含む
Management マネジャが何をやり、何をやらなかったか
いわゆるインシデント管理の分類軸だと思えばよい
対策
Engineering 工学的対策
Education 教育
Enforcement 強化または強調
Example 模範・事例
これ以外にないのが寂しい
仕事は演技力だ！！ Fri Jan 14 11:12:43 2011
今日はなんとなく「仕事」の話しをします…(^^;;;
不思議なことにどうでも良い仕事をしていても、仕事を増やす人がいます
パーキンソンの法則
"Work expands so as to fill the time available for its completion."
-- 仕事は与えられた時間を埋め尽くすように拡大する。--
立派な名前があるんだ(⌒-⌒)
歌舞伎町で黒服をやっていた２２年前、日々実行していたのが、
客の前から食べ終わった皿を素早く下げること
何もなくなると、テーブルを埋めるように注文が入る
（寂しくて、落ち着かないらしい）
補充型営業の原点だと思ってますね
仕事を作るのと、指示できるのとはまたスキルが違うらしく、
さらに進捗をチェックできるのもスキルが違うらしい…(^^;;;
どんどん馬鹿馬鹿しくなるから、仕事は辞めましょう
したふりをする、忙しいふりをする、演技力が勝負です(^_^)／
-------------------------------------------------------------
「オレ、バカだけど、これでいいのだ」
「おまえ、バカやってるけど、それでいいのだ」
「ぼくたち、こうやって生きているけど、これでいいのだ」
−−− 赤塚 不二夫
不思議なことにどうでも良い仕事をしていても、仕事を増やす人がいます
パーキンソンの法則
"Work expands so as to fill the time available for its completion."
-- 仕事は与えられた時間を埋め尽くすように拡大する。--
立派な名前があるんだ(⌒-⌒)
歌舞伎町で黒服をやっていた２２年前、日々実行していたのが、
客の前から食べ終わった皿を素早く下げること
何もなくなると、テーブルを埋めるように注文が入る
（寂しくて、落ち着かないらしい）
補充型営業の原点だと思ってますね
仕事を作るのと、指示できるのとはまたスキルが違うらしく、
さらに進捗をチェックできるのもスキルが違うらしい…(^^;;;
どんどん馬鹿馬鹿しくなるから、仕事は辞めましょう
したふりをする、忙しいふりをする、演技力が勝負です(^_^)／
-------------------------------------------------------------
「オレ、バカだけど、これでいいのだ」
「おまえ、バカやってるけど、それでいいのだ」
「ぼくたち、こうやって生きているけど、これでいいのだ」
−−− 赤塚 不二夫
「できる人は 5 分間で仕事が終わる」 Thu Jan 13 15:49:17 2011
いや、何となく
仕事のこつは、仕事をしないことだと思ってます…(^^;;;
いやねぇ、情報処理系の雑誌に戻ってきた編集屋がね、帰ってきたんで
頑張ります、なんてメールをくれたもんだから、
「冗談じゃねぇ、日々どうやったら仕事しないで済ませるかを２０時とか
２１時とかまで考えてるんだ。頑張っちゃなんねーだ」
などと諭す場面があって、考え込んだのですよ
そもそも価値のある仕事を出来る人なんてのは、百万人に一人もいない、
ってことは、仕事なんかしちゃいけない、が正解です、と
某大企業で、上司がこれをやっとけ、と言ったのに返事だけでやらず、
それでも１週間も経てばその上司も指示を忘れる、そんな事例も見て、
焦ってやることはない、当面返事だけで良いのである、と納得もして
おりまする(^_^)／
-------------------------------------------------------------
「先輩みたいに無感動になる方法を教えていただけますか？」
Ｂｙエイソック
「おまえに強い学習無欲があるならな」
Ｂｙウォーリー
−−−ＤＩＬＢＥＲＴ（月刊マックパワー連載マンガ）
仕事のこつは、仕事をしないことだと思ってます…(^^;;;
いやねぇ、情報処理系の雑誌に戻ってきた編集屋がね、帰ってきたんで
頑張ります、なんてメールをくれたもんだから、
「冗談じゃねぇ、日々どうやったら仕事しないで済ませるかを２０時とか
２１時とかまで考えてるんだ。頑張っちゃなんねーだ」
などと諭す場面があって、考え込んだのですよ
そもそも価値のある仕事を出来る人なんてのは、百万人に一人もいない、
ってことは、仕事なんかしちゃいけない、が正解です、と
某大企業で、上司がこれをやっとけ、と言ったのに返事だけでやらず、
それでも１週間も経てばその上司も指示を忘れる、そんな事例も見て、
焦ってやることはない、当面返事だけで良いのである、と納得もして
おりまする(^_^)／
-------------------------------------------------------------
「先輩みたいに無感動になる方法を教えていただけますか？」
Ｂｙエイソック
「おまえに強い学習無欲があるならな」
Ｂｙウォーリー
−−−ＤＩＬＢＥＲＴ（月刊マックパワー連載マンガ）
今さらながら、個人へ向かう Thu Jan 13 11:36:16 2011
携帯電話と個人アドレスの普及は、企業ー企業の取引パターンに隠れていた、個人ー個人パターンを白日の下に晒す。
２０年ほど前にＩＲＭ研究会の中で、全国ＳＥランキングができるとシステム開発は楽になるよね、などと話していた。
システム開発プロジェクトが個人依存であることは、そのころから自明の理であったのだ。
会社を探すのではなく、個人を捜す必要性を、皆が認めていたと云うことである。
今で云うところのプロジェクトマネジャ、優れたディレクタ、コーディネータを持ってきてそこに開発を依頼すればよい。
システム開発プロジェクトは産業革命以前の状態にあり、これは未だに解消されていない。
個人スキルが総てであり、他の要素はあまりに小さいと云えよう。
「銀の弾丸」は夢のまた夢である。
こういった状況の中に、携帯電話と個人アドレスの普及がどういう効果を現しているのか？
以前は個人にアクセスするための方法は、企業を知り、部署を知り、電話番号を入手してようやく実現できたが、現在はどうか。
インターネットの検索エンジンで個人が特定でき、FaceBookも開設しているかも知れない。
知り合うまでの時間と手間暇は恐ろしく短縮されている。
その上、その後のアクセスは容易だ。
相手が興味を持ってくれる限り、アクセス可能となる。時間も飛び越えていく。
直接に個人と会話できるわけであるし、携帯の番号は信用できそうにない相手には明かされない。
メールは受け取った本人の意思で返信が来る。返信したくなければ、しないのである。
いきおい、従来型のソフトハウスという形態は影響を受けてきた。
例えば、ゼネコンにおける大規模工事の受注は、実は現場長個人への依頼である。現場長はＸＸ組などといって下請けでありながら、優秀な職能集団を作り上げ、それを率いているのである。日本では３大ゼネコンの内の一つである某建設会社の実態は、年に２０００現場、２００人の現場長で稼いでいる。
最終的にはプロジェクト単位で人を迅速に集め、開発し、運用はデータセンタにシステムを引き継ぐ。
そんな形態が実現して行くであろう。避けられない変化である。
インフラ設計、シナリオライタ、システムデザイナ、ユーザと要件定義をしている人々のスキルである。
２０年ほど前にＩＲＭ研究会の中で、全国ＳＥランキングができるとシステム開発は楽になるよね、などと話していた。
システム開発プロジェクトが個人依存であることは、そのころから自明の理であったのだ。
会社を探すのではなく、個人を捜す必要性を、皆が認めていたと云うことである。
今で云うところのプロジェクトマネジャ、優れたディレクタ、コーディネータを持ってきてそこに開発を依頼すればよい。
システム開発プロジェクトは産業革命以前の状態にあり、これは未だに解消されていない。
個人スキルが総てであり、他の要素はあまりに小さいと云えよう。
「銀の弾丸」は夢のまた夢である。
こういった状況の中に、携帯電話と個人アドレスの普及がどういう効果を現しているのか？
以前は個人にアクセスするための方法は、企業を知り、部署を知り、電話番号を入手してようやく実現できたが、現在はどうか。
インターネットの検索エンジンで個人が特定でき、FaceBookも開設しているかも知れない。
知り合うまでの時間と手間暇は恐ろしく短縮されている。
その上、その後のアクセスは容易だ。
相手が興味を持ってくれる限り、アクセス可能となる。時間も飛び越えていく。
直接に個人と会話できるわけであるし、携帯の番号は信用できそうにない相手には明かされない。
メールは受け取った本人の意思で返信が来る。返信したくなければ、しないのである。
いきおい、従来型のソフトハウスという形態は影響を受けてきた。
例えば、ゼネコンにおける大規模工事の受注は、実は現場長個人への依頼である。現場長はＸＸ組などといって下請けでありながら、優秀な職能集団を作り上げ、それを率いているのである。日本では３大ゼネコンの内の一つである某建設会社の実態は、年に２０００現場、２００人の現場長で稼いでいる。
最終的にはプロジェクト単位で人を迅速に集め、開発し、運用はデータセンタにシステムを引き継ぐ。
そんな形態が実現して行くであろう。避けられない変化である。
インフラ設計、シナリオライタ、システムデザイナ、ユーザと要件定義をしている人々のスキルである。
危険な技なので気を付けましょう Thu Jan 13 10:51:17 2011
コーチングが流行っているような気がしますが、実は危険な技です
前提に、コーチのノウハウ・キャリアが相手を上回っている必要があるのです
コンサルタントの基礎能力にヒアリング能力がありますが、これをひねるとコーチングになります
我々の場合、相手を善導しないことを心掛けます
押すところを押すと、とんでもない方向に人は走り出します
気を付けましょう(^_^)／
前提に、コーチのノウハウ・キャリアが相手を上回っている必要があるのです
コンサルタントの基礎能力にヒアリング能力がありますが、これをひねるとコーチングになります
我々の場合、相手を善導しないことを心掛けます
押すところを押すと、とんでもない方向に人は走り出します
気を付けましょう(^_^)／
2011年1月12日水曜日
ホワイトカラーって、なんやねん Wed Jan 12 11:52:43 2011
空間認識と抽象化
人間は視覚で９０％を認識すると云うが、実は我々システム屋が行っている抽象化、つまりモデル化は３次元から２次元への転換に他ならない。
つまり、時間であるとかものの持つ重さ、大きさを捨て去ることがモデル化であり、こういった作業で出来上がったモデルがコンピュータシステムそのものとなる。
どうしても画面を見なければ、帳票を見なければ、という人にはこの３次元から２次元への転換が認識できないだけのことである。
百聞は一見に如かずとはいうものの、この誤報が溢れている時代に全てを見てどれが本物か、真実かを検討している時間もない。
多少論理の飛躍があるが、自分でモデルを作り、それに合わせた製品を市場から調達するのがホワイトカラーの仕事になっていくのだろうと考える。
抽象化により、自分の思うことが容易に表現され、現実の部品・製品を組み上げていくことが可能になるのである。
人間は視覚で９０％を認識すると云うが、実は我々システム屋が行っている抽象化、つまりモデル化は３次元から２次元への転換に他ならない。
つまり、時間であるとかものの持つ重さ、大きさを捨て去ることがモデル化であり、こういった作業で出来上がったモデルがコンピュータシステムそのものとなる。
どうしても画面を見なければ、帳票を見なければ、という人にはこの３次元から２次元への転換が認識できないだけのことである。
百聞は一見に如かずとはいうものの、この誤報が溢れている時代に全てを見てどれが本物か、真実かを検討している時間もない。
多少論理の飛躍があるが、自分でモデルを作り、それに合わせた製品を市場から調達するのがホワイトカラーの仕事になっていくのだろうと考える。
抽象化により、自分の思うことが容易に表現され、現実の部品・製品を組み上げていくことが可能になるのである。
どうせ寒いなら、東京からわずか3時間で極寒の地へ(^_^)／ Wed Jan 12 10:13:13 2011
寒さ自慢も蝦夷地出身の宿命です
トムラ登山学校レイクイン
http://www.netbeet.ne.jp/~lake_inn/
新得から車でほぼ２０分、くったり湖のそばにある温泉付きホテルである
この時期には、湖はすっかり凍って雪原が広がる
外へ出て歩いてみると、きゅっきゅっという雪鳴りが嬉しい
晴れていても昼間でマイナス１０度、夕方になれば２０度まで急激に下がって気持ちの良いこと、良いこと
当然朝方は、マイナス20度以下
耳当てと手袋は忘れずに(^_^)／
サホロスキー場までは３０分であり、ホテルで送迎をしてくれる
スキー場に併設しているのが、悪名高きクラブメット（地中海クラブ）サホロである
何はともあれ、このスキー場でも午後は３時にもなると吹雪が出て風のおかげで体感温度はマイナス２０度を下回り、生命の危機を感じるのかほとんど滑る人もいなくなる
ゲレンデの独占である(^_^)／
温泉は気持良い
夕方になると地元の人達がぞくぞくとやってくる
なかなかの良い温泉である
田舎はいいなぁ
いつも死が隣り合わせである（嘘）
トムラ登山学校レイクイン
http://www.netbeet.ne.jp/~lake_inn/
新得から車でほぼ２０分、くったり湖のそばにある温泉付きホテルである
この時期には、湖はすっかり凍って雪原が広がる
外へ出て歩いてみると、きゅっきゅっという雪鳴りが嬉しい
晴れていても昼間でマイナス１０度、夕方になれば２０度まで急激に下がって気持ちの良いこと、良いこと
当然朝方は、マイナス20度以下
耳当てと手袋は忘れずに(^_^)／
サホロスキー場までは３０分であり、ホテルで送迎をしてくれる
スキー場に併設しているのが、悪名高きクラブメット（地中海クラブ）サホロである
何はともあれ、このスキー場でも午後は３時にもなると吹雪が出て風のおかげで体感温度はマイナス２０度を下回り、生命の危機を感じるのかほとんど滑る人もいなくなる
ゲレンデの独占である(^_^)／
温泉は気持良い
夕方になると地元の人達がぞくぞくとやってくる
なかなかの良い温泉である
田舎はいいなぁ
いつも死が隣り合わせである（嘘）
マスゴミ＠新聞社の社説が終わってる Tue Jan 11 16:30:34 2011
これまた凄い。
こんなものに金を払って読んでいるなんて気が違ってるな。
成人の日の社説がウザい件
http://news.livedoor.com/article/detail/5260165/
大体がねぇ、２０歳になったら大人というのは誰が決めたんだ。
成人式ってのは、家庭の事情で、それも相続すべき地位や家格がある家柄の人間がやるもの、ってのがニホンの常識であり、おいらみたいな有象無象には無いものである。
勘違いも甚だしいままに進めておいて、上から目線ですか。
しかし、自分の立ち位置をここまで理解していないと笑うしかないな。
こういうのを書いてる爺達には早く死んでいただきたい。
ホント、マスゴミ、終わりの始まりですな。
こんなものに金を払って読んでいるなんて気が違ってるな。
成人の日の社説がウザい件
http://news.livedoor.com/article/detail/5260165/
大体がねぇ、２０歳になったら大人というのは誰が決めたんだ。
成人式ってのは、家庭の事情で、それも相続すべき地位や家格がある家柄の人間がやるもの、ってのがニホンの常識であり、おいらみたいな有象無象には無いものである。
勘違いも甚だしいままに進めておいて、上から目線ですか。
しかし、自分の立ち位置をここまで理解していないと笑うしかないな。
こういうのを書いてる爺達には早く死んでいただきたい。
ホント、マスゴミ、終わりの始まりですな。
タイガーマスク、伊達直人・・・貧乏が普通だった Tue Jan 11 13:29:21 2011
各地で、養護施設に贈り物が届いている
おいらが小学生の頃、親が子供を育てられない場合の養護施設が身近にあった
彼らの一人がクラスにいたこともある
自分と彼らの違いは親が居ることくらいで、貧乏さは変わらなかった
けれど、彼らは中学でおしまい
高校へ進学出来なかった
おいらは高校出てから働きながら大学へ行ったが、それは初期的な金が用意出来るかどうかも関わっているだろう
働き先を決めるための活動費、そもそも田舎を抜け出すためのお金
慈善でも好い
外国に出す金があるなら、この國の子供に使ってやれよ、と
何かもの哀しく、この冬一番の冷え込みの中、暖かくなると共に妙に心が晴れないニュースだった
おいらが小学生の頃、親が子供を育てられない場合の養護施設が身近にあった
彼らの一人がクラスにいたこともある
自分と彼らの違いは親が居ることくらいで、貧乏さは変わらなかった
けれど、彼らは中学でおしまい
高校へ進学出来なかった
おいらは高校出てから働きながら大学へ行ったが、それは初期的な金が用意出来るかどうかも関わっているだろう
働き先を決めるための活動費、そもそも田舎を抜け出すためのお金
慈善でも好い
外国に出す金があるなら、この國の子供に使ってやれよ、と
何かもの哀しく、この冬一番の冷え込みの中、暖かくなると共に妙に心が晴れないニュースだった
損か特か Tue Jan 11 11:15:29 2011
人は多分、
１：「損か得か」、２：「正しいか間違っているか」、３：「好きか嫌いか」
という見方で価値判断を特定の事象において、無意識下で瞬時に行い、行動に移
すらしい
ただし、大切なのはこの順番
人は自分を「理性のひと」と思いたがり、仕事が絡むと、論理的に考えていると
思い込みたい
だから建前は、１：損得、２：正悪、３：好嫌の順番で価値判断をしている、と思い込む
が、実際は違うんだな
本当は大体の場合、まずとにかく１：好き嫌い、という皮膚感覚で判断し、次に２：正しいか間違っているか、と世間を気にし、最後に３：損か得か、という理性を働かせる
好き嫌いが最初の第一歩になんだなｗ
あーあ、あの取締役は何が気に入らなかったんだろう
（まだ、悔やんでる）
１：「損か得か」、２：「正しいか間違っているか」、３：「好きか嫌いか」
という見方で価値判断を特定の事象において、無意識下で瞬時に行い、行動に移
すらしい
ただし、大切なのはこの順番
人は自分を「理性のひと」と思いたがり、仕事が絡むと、論理的に考えていると
思い込みたい
だから建前は、１：損得、２：正悪、３：好嫌の順番で価値判断をしている、と思い込む
が、実際は違うんだな
本当は大体の場合、まずとにかく１：好き嫌い、という皮膚感覚で判断し、次に２：正しいか間違っているか、と世間を気にし、最後に３：損か得か、という理性を働かせる
好き嫌いが最初の第一歩になんだなｗ
あーあ、あの取締役は何が気に入らなかったんだろう
（まだ、悔やんでる）
書いてはいけない！ Fri Jan 7 17:57:09 2011
ブログに書いてはいけないこととして、
・昨日どこで呑んだか
→日常の話は面白くないよね？
・オフィスで何があったか
→よっぽど面白くて笑えて、個人が特定できないならば・・・
・今の仕事内容
→例えば今ならば、インサイダーにつながるので不可能
こうなってます
制約無きところに面白さは無いｗ
・昨日どこで呑んだか
→日常の話は面白くないよね？
・オフィスで何があったか
→よっぽど面白くて笑えて、個人が特定できないならば・・・
・今の仕事内容
→例えば今ならば、インサイダーにつながるので不可能
こうなってます
制約無きところに面白さは無いｗ
2011年1月7日金曜日
マイケル・サンデルのメッセージは伝わらない Fri Jan 7 15:07:12 2011
ニホンにおいては、という但し書きがつく。
昨年の秋頃から噂になっていた授業、これから「正義」の話をしよう、が放映された。
残念なことにデフォルトは吹き替えサービス付きである。
余計なことをしてくれるなぁ、ＮＨＫ。
それにしても、彼のメッセージは単純だった。
「あなたはどう判断するのか。その根拠は？」
そうなのだ、これはビジネスで通用するのだ。
とても良く分かる。
正解など無いのだ。
その時のベター、またはベストと考えられることをゴールにすればよい。
絶対の正解はないのだから、考えられるベストのゴールに向かって走り出せばよい。
これが出来ないのだ、ニホンの大企業は。
ベストプラクティスを持ってこい、などと何回もプロポーザルを出さされる。
判断をしないのに、だ。
一応、判断をすることは責任をとることであるのはクライアントの責任者も分かっているが、時間を引き延ばし、予算を切らない。
大切なりソース、「時間」をこれだけ無駄に捨てている國も珍しいだろう。
判断して走り出せばいい。
途中でゴールを変える勇気を持っていないから、ダメなんだ。
途中で止まって、また議論を尽くせばいい。
残念だ。
ニホンは周回遅れどころか、トラックからはじき出されている。
P.S
この授業は面白かったが、我々は学生時代、この程度の話しは
徹夜でして居たように想い出した。
懐かしかった。まともに議論していたのはあの頃だけだったのか。
社会人になって、やっているのは「大人のお作法」であり、
「お金は総てを癒す」になっていないだろうか。
昨年の秋頃から噂になっていた授業、これから「正義」の話をしよう、が放映された。
残念なことにデフォルトは吹き替えサービス付きである。
余計なことをしてくれるなぁ、ＮＨＫ。
それにしても、彼のメッセージは単純だった。
「あなたはどう判断するのか。その根拠は？」
そうなのだ、これはビジネスで通用するのだ。
とても良く分かる。
正解など無いのだ。
その時のベター、またはベストと考えられることをゴールにすればよい。
絶対の正解はないのだから、考えられるベストのゴールに向かって走り出せばよい。
これが出来ないのだ、ニホンの大企業は。
ベストプラクティスを持ってこい、などと何回もプロポーザルを出さされる。
判断をしないのに、だ。
一応、判断をすることは責任をとることであるのはクライアントの責任者も分かっているが、時間を引き延ばし、予算を切らない。
大切なりソース、「時間」をこれだけ無駄に捨てている國も珍しいだろう。
判断して走り出せばいい。
途中でゴールを変える勇気を持っていないから、ダメなんだ。
途中で止まって、また議論を尽くせばいい。
残念だ。
ニホンは周回遅れどころか、トラックからはじき出されている。
P.S
この授業は面白かったが、我々は学生時代、この程度の話しは
徹夜でして居たように想い出した。
懐かしかった。まともに議論していたのはあの頃だけだったのか。
社会人になって、やっているのは「大人のお作法」であり、
「お金は総てを癒す」になっていないだろうか。
コミュニケーション不可 Fri Jan 7 10:49:45 2011
時々、こんな人に出会う。
話をするのだが、いつの間にか自分のことだけを話している人である。
こちらは相槌を打っているのだが、話題を変えようとしても延々と同じ話を続けていく。
このタイプの人をＮＣ氏としよう。
まぁ、他の人が居ればその人の話があって、途切れたところから、またＮＣ氏がさっきの話の続きを始めるのである。
最初に居た日立系の計算センタで、運用から設計に移ったときの上司がこのＮＣ氏であった。
このＮＣ氏の元で、あるプロジェクトは火を噴き、私はエライ目にあったのである。
私の上のリーダは夜逃げをする、データの不整合を直すには３ヶ月はかかるのに納期は来月末・・・
なぜか？
上司にプロジェクトの様子が伝わらなかったのである。
全く課長に伝えなかったのだ。
日立系の計算センタであったため、自分の直属の上司を乗り越えて課長とか部長に直訴が出来ない不文律があったので、おいらも手がでなかった。
それにしてもだ。
人とコミュニケーションが取れない人間をなぜ、係長にするのだ？
最終的には、３ヶ月の納期遅延で１５００万の赤字。
できるリーダはさっさと転職。
ファイアマンをやった課長は２ヶ月の入院。
私は自律神経失調症で居眠りが止まらない(>_<)ゞ
６ヶ月で稼いだ残業代１５０万は３ヶ月で酒代に消えた(⌒-⌒)
この間はまた違ったＮＣ氏に出会った。
行きつけの新宿ゴールデン街のお店が20周年ということで顔を出しに行ったのだが、そこで中学校の教師だそうだが、ＮＣ氏に遭遇してしまった。
ほぼ初対面（会ったことがあるような気もする）なのに、延々とオタク話をされてしまった。
違う知り合いが来たので、助かったが、たまらん。
いくら、ヒアリング能力で飯を食っているとはいえ、キャッチボールができないのでは参ってしまう。
まぁ、ブログの中でコメントを消されるのもその一種かも知れないな…(^^;;;
---------------------------------------------------------
「話を聞くことより話をすることが好きなエキスパートは，
なぜ自分がエキスパートになれたかを忘れてしまった人だ」
ｂｙ草木 生
話をするのだが、いつの間にか自分のことだけを話している人である。
こちらは相槌を打っているのだが、話題を変えようとしても延々と同じ話を続けていく。
このタイプの人をＮＣ氏としよう。
まぁ、他の人が居ればその人の話があって、途切れたところから、またＮＣ氏がさっきの話の続きを始めるのである。
最初に居た日立系の計算センタで、運用から設計に移ったときの上司がこのＮＣ氏であった。
このＮＣ氏の元で、あるプロジェクトは火を噴き、私はエライ目にあったのである。
私の上のリーダは夜逃げをする、データの不整合を直すには３ヶ月はかかるのに納期は来月末・・・
なぜか？
上司にプロジェクトの様子が伝わらなかったのである。
全く課長に伝えなかったのだ。
日立系の計算センタであったため、自分の直属の上司を乗り越えて課長とか部長に直訴が出来ない不文律があったので、おいらも手がでなかった。
それにしてもだ。
人とコミュニケーションが取れない人間をなぜ、係長にするのだ？
最終的には、３ヶ月の納期遅延で１５００万の赤字。
できるリーダはさっさと転職。
ファイアマンをやった課長は２ヶ月の入院。
私は自律神経失調症で居眠りが止まらない(>_<)ゞ
６ヶ月で稼いだ残業代１５０万は３ヶ月で酒代に消えた(⌒-⌒)
この間はまた違ったＮＣ氏に出会った。
行きつけの新宿ゴールデン街のお店が20周年ということで顔を出しに行ったのだが、そこで中学校の教師だそうだが、ＮＣ氏に遭遇してしまった。
ほぼ初対面（会ったことがあるような気もする）なのに、延々とオタク話をされてしまった。
違う知り合いが来たので、助かったが、たまらん。
いくら、ヒアリング能力で飯を食っているとはいえ、キャッチボールができないのでは参ってしまう。
まぁ、ブログの中でコメントを消されるのもその一種かも知れないな…(^^;;;
---------------------------------------------------------
「話を聞くことより話をすることが好きなエキスパートは，
なぜ自分がエキスパートになれたかを忘れてしまった人だ」
ｂｙ草木 生
ウンベルト・エーコと聖☆おにいさん Thu Jan 6 16:15:02 2011
単純に年末に買った本なんだけどね。
「もうすぐ絶滅するという紙の書物について」
「バウドリーノ」上下
と
「聖☆おにいさん6」
楽しいね。
こんな表現が出来てしまう言葉なんだな、日本語。
それにしても、キリストと仏陀が下宿しているなんて、欧米で書いたら、殺されるかも知れない。元々、猫十字社（ようやく戻ってきたみたい）の漫画（黒のもんもん組）で面白く書いていたのがあったけど、より面白くなってるね、「聖☆おにいさん」。
ウンベルト・エーコは、「薔薇の名前」の大ヒットで注目されて、すげーと思ってたけど、博覧強記とはこのことかな。
うん。
本は死なないよ。
形を変えていくだけさ。
「もうすぐ絶滅するという紙の書物について」
「バウドリーノ」上下
と
「聖☆おにいさん6」
楽しいね。
こんな表現が出来てしまう言葉なんだな、日本語。
それにしても、キリストと仏陀が下宿しているなんて、欧米で書いたら、殺されるかも知れない。元々、猫十字社（ようやく戻ってきたみたい）の漫画（黒のもんもん組）で面白く書いていたのがあったけど、より面白くなってるね、「聖☆おにいさん」。
ウンベルト・エーコは、「薔薇の名前」の大ヒットで注目されて、すげーと思ってたけど、博覧強記とはこのことかな。
うん。
本は死なないよ。
形を変えていくだけさ。
あなたの代わりは幾らでもいる、だから、どいてくれ Thu Jan 6 13:53:11 2011
そう、あなたの代わりもおいらの代わりも幾らでもいるんだ。
ただし、仕事においてだよ。
ほとんどの仕事は、１年か2年で習得出来るものなんだ。
だから、役所でも銀行でも担当者は２年程度で部署を変わっていける。
会社における事業部分割の成立は、どういうことから起きるか知っているだろうか。
複数社の数百億円規模の事業部の基幹システムを設計した経験からいうと、それは単語数なのだ。
不思議に思えるかも知れないが、事業は言葉で動く。
その語数は約1500語、これが一事業部の限界である。
基本的な語彙は200語程度か。
それが絡み合って、難しくなる。
システム開発においてキーマンを捕まえろ、というのはこれを説明出来る人のことだ。
1500語が限界、の意味は、一般人というかキーマン以外の人がなんとか着いていけるのが、ここら辺だということなのだ。
新商品の説明を考えてもらえれば分かると思うがどうだろうか。
そう、そして標記の、「どいてくれ」は、そこに居るだけの人となった人についてだ。
居るだけの人は、言葉を発明した「つもり」になっている。
帳票が何故あんなにあるのか。
意味もなく増長させる、「居るだけの人」が作るのである。
ただし、仕事においてだよ。
ほとんどの仕事は、１年か2年で習得出来るものなんだ。
だから、役所でも銀行でも担当者は２年程度で部署を変わっていける。
会社における事業部分割の成立は、どういうことから起きるか知っているだろうか。
複数社の数百億円規模の事業部の基幹システムを設計した経験からいうと、それは単語数なのだ。
不思議に思えるかも知れないが、事業は言葉で動く。
その語数は約1500語、これが一事業部の限界である。
基本的な語彙は200語程度か。
それが絡み合って、難しくなる。
システム開発においてキーマンを捕まえろ、というのはこれを説明出来る人のことだ。
1500語が限界、の意味は、一般人というかキーマン以外の人がなんとか着いていけるのが、ここら辺だということなのだ。
新商品の説明を考えてもらえれば分かると思うがどうだろうか。
そう、そして標記の、「どいてくれ」は、そこに居るだけの人となった人についてだ。
居るだけの人は、言葉を発明した「つもり」になっている。
帳票が何故あんなにあるのか。
意味もなく増長させる、「居るだけの人」が作るのである。
嘘、ついてましたm(_@_)m Thu Jan 6 11:25:07 2011
そうなんです。
業務経歴書で嘘をついてました。
業務経歴で書かなければならないのが、その仕事で生活をしていた、つまり、親の加護から離れたところから書かなければならないとすると、おいらの場合は１１箇所になるんですよ。
１９から働いているので、一応、大学を出たところから書くことにしている。
それで学生だった頃の４つは省略可能と判断（常識だよね）。
ついでに学校を出て最初に働いた広告代理店は、アルバイト扱いだったのでこれも省略したんだけど、困るのがこの代理店で国民年金に登録されてしまったこと。
実は試用期間だったらしい（親切なんだかどうだか）。
ええ、ですから、おいらの居た会社は６つになるはずなんですが、５つなんですよ。
あとね、もう一つ飛ばしているんですね。
この会社には２１ヶ月居て、課長をやっていたんですが、既に潰れているｗ
それに、おいらをリストラしたんですよ。
気分が悪いったらありゃしない。
ということで、おいらの転職経験は５社となってます(^_^)／
そこんとこ、よろしく！
業務経歴書で嘘をついてました。
業務経歴で書かなければならないのが、その仕事で生活をしていた、つまり、親の加護から離れたところから書かなければならないとすると、おいらの場合は１１箇所になるんですよ。
１９から働いているので、一応、大学を出たところから書くことにしている。
それで学生だった頃の４つは省略可能と判断（常識だよね）。
ついでに学校を出て最初に働いた広告代理店は、アルバイト扱いだったのでこれも省略したんだけど、困るのがこの代理店で国民年金に登録されてしまったこと。
実は試用期間だったらしい（親切なんだかどうだか）。
ええ、ですから、おいらの居た会社は６つになるはずなんですが、５つなんですよ。
あとね、もう一つ飛ばしているんですね。
この会社には２１ヶ月居て、課長をやっていたんですが、既に潰れているｗ
それに、おいらをリストラしたんですよ。
気分が悪いったらありゃしない。
ということで、おいらの転職経験は５社となってます(^_^)／
そこんとこ、よろしく！
あなたの人生に意味はない Wed Jan 5 15:51:44 2011
当然、おいらの人生にも。
２年前、”うつ”になり、心療内科の医師に言われたことがある。
「人は人である前に動物なのです。動物に”死ぬ”意志はない」
そう、ただ単に生きていくだけ。
生きている、生きていく意味を求めるのは勝手だが、そもそも死ぬまで生きる、それだけのことである。これを絶望とかいうのは間違いだ。
もう一つ、
「人生は、ながーい暇潰し」
これは誰が言っていたか覚えていないが、正しいと思う。
だから、面白い暇潰しを探す。
つらいことなんか、やってる暇はないのだ。
２年前、”うつ”になり、心療内科の医師に言われたことがある。
「人は人である前に動物なのです。動物に”死ぬ”意志はない」
そう、ただ単に生きていくだけ。
生きている、生きていく意味を求めるのは勝手だが、そもそも死ぬまで生きる、それだけのことである。これを絶望とかいうのは間違いだ。
もう一つ、
「人生は、ながーい暇潰し」
これは誰が言っていたか覚えていないが、正しいと思う。
だから、面白い暇潰しを探す。
つらいことなんか、やってる暇はないのだ。
終わりの始まり Wed Jan 5 11:28:14 2011
年末にお決まりの紅白を見させられていて、
「これはなんだがね、ジャニーズ祭りかね」
などと感想を持っていたんですが。
バブルの終わりというか、バブルを横目で見ながら、
「こんなもん、つづかないのは分かっているだろうになぁ」
と、呆れてみていたときと重なる。
当事者には見えないのか。
渦中の人には何も見えないのか。
おいらはまだ、上り調子でもないし、これから始まるのであるからして、
自らを戒めていこう。
歳の初めは、厳粛に行うのである。
「これはなんだがね、ジャニーズ祭りかね」
などと感想を持っていたんですが。
バブルの終わりというか、バブルを横目で見ながら、
「こんなもん、つづかないのは分かっているだろうになぁ」
と、呆れてみていたときと重なる。
当事者には見えないのか。
渦中の人には何も見えないのか。
おいらはまだ、上り調子でもないし、これから始まるのであるからして、
自らを戒めていこう。
歳の初めは、厳粛に行うのである。
ルーティンに陥っているときにこそ Wed Dec 29 12:41:15 2010
今年最後のエントリです
よいお年をお迎えください
どんな仕事でも目指すところは、自分が楽になること
なので、ルーティンワークになるように標準化、定例化、作業量の平準化を行っていくのだが、一旦あるレベルに達すると改善が止まってくる
そうすると、それまでの取り組みを意識して「見える化」を行う
その作業によって新たなる地平が見えてくる
で、さっさと他の人に仕事を引き継いでしまう
仕事が無くなれば、楽になるんだなｗ
よいお年をお迎えください
どんな仕事でも目指すところは、自分が楽になること
なので、ルーティンワークになるように標準化、定例化、作業量の平準化を行っていくのだが、一旦あるレベルに達すると改善が止まってくる
そうすると、それまでの取り組みを意識して「見える化」を行う
その作業によって新たなる地平が見えてくる
で、さっさと他の人に仕事を引き継いでしまう
仕事が無くなれば、楽になるんだなｗ
不思議な役員会議があったとさ Tue Dec 28 17:24:19 2010
昔、コンサルファームにいた頃、同僚の弟が某Ｍ自動車に勤めていて、役員の馬鹿さ加減を嘆いてた話しです
この後、悲惨な人殺し事件を起こして沈みましたが、そこはそれ、Mグループです
本題は、某Ｍ自動車のネーミングなんですが、開発とマーケと代理店が必死に考えたネーミングを、最悪の選択で売れない名前を選ぶ不思議な役員会議があったらしいということで
その会議を通って出てきた名前に、「ディアマンテ」、「カリスマ」
なんてのがあるらしい
「うちのカリスマ、好いのよぉ」
「今度のディアマンテは走りが良くて・・・」
日本の日常会話としては、どうだか
世の中は不思議な話に充ち満ちているものです
”後悔，役に立たず＆後を絶たず”???＞座右の銘(⌒-⌒)
この後、悲惨な人殺し事件を起こして沈みましたが、そこはそれ、Mグループです
本題は、某Ｍ自動車のネーミングなんですが、開発とマーケと代理店が必死に考えたネーミングを、最悪の選択で売れない名前を選ぶ不思議な役員会議があったらしいということで
その会議を通って出てきた名前に、「ディアマンテ」、「カリスマ」
なんてのがあるらしい
「うちのカリスマ、好いのよぉ」
「今度のディアマンテは走りが良くて・・・」
日本の日常会話としては、どうだか
世の中は不思議な話に充ち満ちているものです
”後悔，役に立たず＆後を絶たず”???＞座右の銘(⌒-⌒)
ビジネス書を読むお馬鹿な人達 Tue Dec 28 15:34:50 2010
「もしドラ」が180万部を超えて大ヒットしているそうな
だけどなぁ、ちょっと考えて貰いたい
ビジネス書は役に立つのかい？
おいらも少し読んだけど、あまりに使えなくて読まなくなった
使えないというのは、コンサルタントとしてのノウハウにならないということである
システム開発には使えないということでもある
ITコンサルでもビジネスの一般常識は必要である
経理、財務、生産管理、販売管理、人事、労務、それぞれの業界知識などである
フランチャイズの業界知識、金融業界、部品メーカ、組み立て産業、素材加工、サービス業、飲食業、通信、食品、医療などなど学ぶ必要があり、顧客先によってその時その時で業界説明の本を2，3冊読んでからプロジェクトに入るのが常だった
当然時間がないから、使えそうな説明本を選んで読んでいくのである
その中にビジネス書はなかった
自分が必要としなかったから、役に立たないと思っているのではなく、利用するシーンが見えてこないから、役に立たないと言っているのである
どんな読者を想定しているのか分からないのだ
読者がどんなシーンで利用出来るか、それが見えてこない
だってさ、平社員がマネジメントを必要としているのか？
そうじゃないだろう、上手く使われることと、責任を被らないやり方だろう
ニホンはそう出来ている
リーダシップはとらない、そのようにニホンでは教えられてきたんじゃないか
様々な現場(上場企業)に行って、相対的には優秀な人達が何故学ばないか見てきた
だってさ、その会社の言語とルールを学べば、安泰だったのだ
おいらがその結論に達するまで10年以上もかかったのは、馬鹿だったからである
それを気付かせてくれた本、
「上司は思いつきでものを言う」 橋本治
でもって、今年読んで、何故ニホンはこうなのか、が納得させられた本、
「双調 平家物語」全16巻 橋本治
この人の本は凄い
なんせ、彼を評論する人が居ない
300冊以上も書いているのに、だ
全部説明してくれているので、評論家は書くことがないのだろうな
お薦めである(^_^)／
だけどなぁ、ちょっと考えて貰いたい
ビジネス書は役に立つのかい？
おいらも少し読んだけど、あまりに使えなくて読まなくなった
使えないというのは、コンサルタントとしてのノウハウにならないということである
システム開発には使えないということでもある
ITコンサルでもビジネスの一般常識は必要である
経理、財務、生産管理、販売管理、人事、労務、それぞれの業界知識などである
フランチャイズの業界知識、金融業界、部品メーカ、組み立て産業、素材加工、サービス業、飲食業、通信、食品、医療などなど学ぶ必要があり、顧客先によってその時その時で業界説明の本を2，3冊読んでからプロジェクトに入るのが常だった
当然時間がないから、使えそうな説明本を選んで読んでいくのである
その中にビジネス書はなかった
自分が必要としなかったから、役に立たないと思っているのではなく、利用するシーンが見えてこないから、役に立たないと言っているのである
どんな読者を想定しているのか分からないのだ
読者がどんなシーンで利用出来るか、それが見えてこない
だってさ、平社員がマネジメントを必要としているのか？
そうじゃないだろう、上手く使われることと、責任を被らないやり方だろう
ニホンはそう出来ている
リーダシップはとらない、そのようにニホンでは教えられてきたんじゃないか
様々な現場(上場企業)に行って、相対的には優秀な人達が何故学ばないか見てきた
だってさ、その会社の言語とルールを学べば、安泰だったのだ
おいらがその結論に達するまで10年以上もかかったのは、馬鹿だったからである
それを気付かせてくれた本、
「上司は思いつきでものを言う」 橋本治
でもって、今年読んで、何故ニホンはこうなのか、が納得させられた本、
「双調 平家物語」全16巻 橋本治
この人の本は凄い
なんせ、彼を評論する人が居ない
300冊以上も書いているのに、だ
全部説明してくれているので、評論家は書くことがないのだろうな
お薦めである(^_^)／
優秀な人 Tue Dec 28 11:05:41 2010
これもね、あるメーリングリストで討論されたんですよ
ーーー
> で、彼らをいかに確保して活かしていくか、という話に戻ってしまう。。。
>
どうして、「確保」しなければならないのか？
そんな優秀な人は、「活かしていく」必要など無いでしょう
自分で自分を「活かす」から優秀なのであって、他人からあれこれ指図される立場に身を置かないよ
発想が完全に間違ってるよ
ーーーー
余計なお節介だったかな
ーーー
> で、彼らをいかに確保して活かしていくか、という話に戻ってしまう。。。
>
どうして、「確保」しなければならないのか？
そんな優秀な人は、「活かしていく」必要など無いでしょう
自分で自分を「活かす」から優秀なのであって、他人からあれこれ指図される立場に身を置かないよ
発想が完全に間違ってるよ
ーーーー
余計なお節介だったかな
資本主義の論理には矛盾する話 Mon Dec 27 17:04:59 2010
あるメーリングリストでありました
誤解を解いておかなくては…(^^;;;
>> 儲からない施設というか、そんなもん、資本主義の中では罪悪でしか
>> ないよねぇ
>
> 儲からなくてもいい施設かもしれないよお。
> 「天下り先」みたいなものだったりして。
> 儲からない部分は、補助金という元は税金だったりして。
>
資本主義は嫌いなんだけど、儲かる・儲からないで語るしかないのですよね、現在は
もう一つ、人が集まる・楽しめる場所は大切なんですよ
そこではやっぱり、そこそこのお金が落ちていくのだと思うのです
でも、あなたが関わろうとしている施設には、楽しさとかが欠けているのではありませんか
それを心配しています
生まれて初めての海外旅行がスペインで、バルセロナのサグラダ・ファミリア（教会だそうです）を観たときに、１００年かかって作っているけど、いつ完成するかわからない、でした
ある評論家が、いつ完成するか分からないものは建築じゃない！
なんて云ってたのを思い出します
資本主義の論理には矛盾する話のようですもんね
でも、そのサグラダ・ファミリアには、年間何十万人もの人々が集っているわけです
完成するって何だ？ ってことなんですけどね…(^^;;;
教会には人が集わなくてはならない、その目的を達成しているとすると、建物が完成することの意味はなんなんでしょうね
資本主義はその矛盾から立ち直れるとしたら、個人とか沢山の人の想いが集まることで、変わっていくことだと思いますよ
誤解を解いておかなくては…(^^;;;
>> 儲からない施設というか、そんなもん、資本主義の中では罪悪でしか
>> ないよねぇ
>
> 儲からなくてもいい施設かもしれないよお。
> 「天下り先」みたいなものだったりして。
> 儲からない部分は、補助金という元は税金だったりして。
>
資本主義は嫌いなんだけど、儲かる・儲からないで語るしかないのですよね、現在は
もう一つ、人が集まる・楽しめる場所は大切なんですよ
そこではやっぱり、そこそこのお金が落ちていくのだと思うのです
でも、あなたが関わろうとしている施設には、楽しさとかが欠けているのではありませんか
それを心配しています
生まれて初めての海外旅行がスペインで、バルセロナのサグラダ・ファミリア（教会だそうです）を観たときに、１００年かかって作っているけど、いつ完成するかわからない、でした
ある評論家が、いつ完成するか分からないものは建築じゃない！
なんて云ってたのを思い出します
資本主義の論理には矛盾する話のようですもんね
でも、そのサグラダ・ファミリアには、年間何十万人もの人々が集っているわけです
完成するって何だ？ ってことなんですけどね…(^^;;;
教会には人が集わなくてはならない、その目的を達成しているとすると、建物が完成することの意味はなんなんでしょうね
資本主義はその矛盾から立ち直れるとしたら、個人とか沢山の人の想いが集まることで、変わっていくことだと思いますよ
仕事は、体力、体力、体力、気力、気力、、、、知力 Mon Dec 27 13:58:40 2010
去年は中々年末の走り込みが出来なかった
それで、今年の初め、５月過ぎまで仕事は惨憺たる有様
ゴールデンウィークの走り込みが効いたのか、６月から上向きになってきた
８月は走り込みが出来たので、９月からの仕事も順調になる
仕事は知力ではないのだ
体力、気力なのだ
頭を使うのは経営者であり、おいらのような零細企業トップは日々営業のための呑みに体力を集中させる
時間しか持っていないおいらは、体力を注ぎ込む
１日の内で集中していられるのは、２時間が限度
そこで知力は使い果たし、３時間は情報収集
２時間は調整
３時間は呑む、これは体力だな
ああ
通勤に２時間は取られているな
もったいない
てなことで、今年の年末は走り込みます(^_^)／
それで、今年の初め、５月過ぎまで仕事は惨憺たる有様
ゴールデンウィークの走り込みが効いたのか、６月から上向きになってきた
８月は走り込みが出来たので、９月からの仕事も順調になる
仕事は知力ではないのだ
体力、気力なのだ
頭を使うのは経営者であり、おいらのような零細企業トップは日々営業のための呑みに体力を集中させる
時間しか持っていないおいらは、体力を注ぎ込む
１日の内で集中していられるのは、２時間が限度
そこで知力は使い果たし、３時間は情報収集
２時間は調整
３時間は呑む、これは体力だな
ああ
通勤に２時間は取られているな
もったいない
てなことで、今年の年末は走り込みます(^_^)／
朝日新聞が終わってる Mon Dec 27 11:09:15 2010
久し振りにホテルに宿泊
朝刊サービスで、朝日新聞
久し振りの黒字だそうである
まぁ、２３日の東京１４版、４０ページ
広告ページがどう見ても２３ページ相当ある
友人の編集者が新聞は一覧性に優れているところが捨てがたい、と言ってたんだが、記事が貧弱ではねぇ
読むに足るコンテンツがあまりにもない
個人的見解としても、そうとしか思えない
これではどうしようもない
本社がリストラも行ったそうである
８０年代初めに有楽町から築地に移転するとき、いわゆる社内雑用のフリータをごっそりリストラした以来かなぁ
当然紙面で、何人リストラしたか報告したんだろうね…(^^;;;
朝刊サービスで、朝日新聞
久し振りの黒字だそうである
まぁ、２３日の東京１４版、４０ページ
広告ページがどう見ても２３ページ相当ある
友人の編集者が新聞は一覧性に優れているところが捨てがたい、と言ってたんだが、記事が貧弱ではねぇ
読むに足るコンテンツがあまりにもない
個人的見解としても、そうとしか思えない
これではどうしようもない
本社がリストラも行ったそうである
８０年代初めに有楽町から築地に移転するとき、いわゆる社内雑用のフリータをごっそりリストラした以来かなぁ
当然紙面で、何人リストラしたか報告したんだろうね…(^^;;;
ITゼネコン：CTCの場合 Fri Dec 24 17:25:23 2010
おいらが５年以上もお世話になった会社である。
沢山年俸も頂き、ありがたい会社さんである。
今回、この「ブロガーズネットワーク 翼」の中で話が出ていたので実例で話してしまおう、ってところです。
名前くらい出しても好いんじゃないかな。
それが出来ないんだったら話しをしない方が良いと思ってる。
ITゼネコンで政府とか、自治体と癒着しているのは、NTTデータ、富士通、NECなんてのが当たると思う。日立もそうかな？
元々、おいらは日立情報システムズ（元NBC）でIT業界人生が始まったんだけど、確かに公共団体とくっついている部署はあった。
官需設計部、官需営業部といっており、自治体とか、首都高（既に統合）、水資源公団、などがあり、おいらは最後に官需設計部にいて、特許庁のパトリス３の開発に参加していた。
話題になっている予算の話しだが、確かに首都高の積算システムをやっているときに、年度末に「予算が４００万余っている、何か作ってくれ」という依頼があり、１００万で集計ツールを開発して納めたことがある。（既に２０年以上前）
予算は消化しなくっちゃね。
１円入札をNECとか日立がやっていた頃だ。
CTCに話を戻すと、公共団体が大嫌いなITゼネコンだった。(⌒-⌒)
営業が主体で、役人が嫌いな営業マン達で溢れていた。
本部長とか、部長と話すととにかく、役人は嫌いだ、とんでもない奴等ばかりだ、付き合いたくないとのことだった。
確かに公共向けの部隊もあったが、政府・自治体の仕事をするためには各々事業者登録をしなければならない。
ご存じの通り、売上、税金を払っているかなどを申告し、政府、都道府県、市区町村と登録しなければならない。
この煩わしさから、CTCは嫌がっていたな。
ある県庁とか、独立行政法人の仕事も登録するのがイヤだから、どっかのアンダーでやれよ、なんてことを真顔で言われたもんな。
名護屋万博もNTTデータのアンダーでやったくらいだよ。
まぁ、ITゼネコンを利用して儲ければ好いじゃないか。
金を出す大本が腐っているとしたら、それは別の問題で、おいらには手が出ない。
そんなことを考えている暇があったら、無駄に使われる税金なんだったら、おいら達弱小零細が貰えば好い。
リスクは、ITゼネコンさん、お願いね(^_^)／
沢山年俸も頂き、ありがたい会社さんである。
今回、この「ブロガーズネットワーク 翼」の中で話が出ていたので実例で話してしまおう、ってところです。
名前くらい出しても好いんじゃないかな。
それが出来ないんだったら話しをしない方が良いと思ってる。
ITゼネコンで政府とか、自治体と癒着しているのは、NTTデータ、富士通、NECなんてのが当たると思う。日立もそうかな？
元々、おいらは日立情報システムズ（元NBC）でIT業界人生が始まったんだけど、確かに公共団体とくっついている部署はあった。
官需設計部、官需営業部といっており、自治体とか、首都高（既に統合）、水資源公団、などがあり、おいらは最後に官需設計部にいて、特許庁のパトリス３の開発に参加していた。
話題になっている予算の話しだが、確かに首都高の積算システムをやっているときに、年度末に「予算が４００万余っている、何か作ってくれ」という依頼があり、１００万で集計ツールを開発して納めたことがある。（既に２０年以上前）
予算は消化しなくっちゃね。
１円入札をNECとか日立がやっていた頃だ。
CTCに話を戻すと、公共団体が大嫌いなITゼネコンだった。(⌒-⌒)
営業が主体で、役人が嫌いな営業マン達で溢れていた。
本部長とか、部長と話すととにかく、役人は嫌いだ、とんでもない奴等ばかりだ、付き合いたくないとのことだった。
確かに公共向けの部隊もあったが、政府・自治体の仕事をするためには各々事業者登録をしなければならない。
ご存じの通り、売上、税金を払っているかなどを申告し、政府、都道府県、市区町村と登録しなければならない。
この煩わしさから、CTCは嫌がっていたな。
ある県庁とか、独立行政法人の仕事も登録するのがイヤだから、どっかのアンダーでやれよ、なんてことを真顔で言われたもんな。
名護屋万博もNTTデータのアンダーでやったくらいだよ。
まぁ、ITゼネコンを利用して儲ければ好いじゃないか。
金を出す大本が腐っているとしたら、それは別の問題で、おいらには手が出ない。
そんなことを考えている暇があったら、無駄に使われる税金なんだったら、おいら達弱小零細が貰えば好い。
リスクは、ITゼネコンさん、お願いね(^_^)／
帰宅能力開発プラン Fri Dec 24 14:37:47 2010
皆さま、つつがなく暮れを迎え、いかがお過ごしでしょうか
最近、世の中では、帰宅出来ない会社員をどうにかしよう！という気運が高まっております
（年代にかかわらず、結婚もしているのに仕事で週に２，３日は徹夜をしている）
しかし、弊社Ｋ氏が編み出しました「帰宅能力開発プラン」！！
これがあります?(^^;;;
コンセプトは、
・あなたの潜在帰宅能力を最大まで引き出す
・いかなる場面でも「ハイ」という力を付ける
・無条件に帰宅への電車に乗れるよう、酒に酔えるようにする
・罵詈雑言、平手打ちなどに耐えられるように鉄面皮の創成
以上などがあります
ご用命は、ＭＡＣなシステムコンサル、草木 生まで
゜゜゜゜゜-y(^。^)。o0○
最近、世の中では、帰宅出来ない会社員をどうにかしよう！という気運が高まっております
（年代にかかわらず、結婚もしているのに仕事で週に２，３日は徹夜をしている）
しかし、弊社Ｋ氏が編み出しました「帰宅能力開発プラン」！！
これがあります?(^^;;;
コンセプトは、
・あなたの潜在帰宅能力を最大まで引き出す
・いかなる場面でも「ハイ」という力を付ける
・無条件に帰宅への電車に乗れるよう、酒に酔えるようにする
・罵詈雑言、平手打ちなどに耐えられるように鉄面皮の創成
以上などがあります
ご用命は、ＭＡＣなシステムコンサル、草木 生まで
゜゜゜゜゜-y(^。^)。o0○
「ああ、帰宅など」と考える３０００万サラリーマンに捧ぐ＠恐妻カルタ Fri Dec 24 10:43:46 2010
我が友、M氏の２００２年、出家前の大傑作です
就業中は決して声に出して読まないようにしましょう
感想をお待ちしております m(_@_)m
◯◯◯ＳＴＡＲＴ◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯
い：家で笑って、外で泣く
ろ：論ずるより謝れ
は：「はい」と言え、とにかく
に：憎まれ口も福音と思え
ほ：ほっと息をつくトイレの中
へ：屁理屈は高くつく
と：遠くへ行きたい
ち：血をみる朝帰り
り：理屈、屁理屈、百害あって一利なし
ぬ：「ぬりかべか？」と思っても「きれいだよ」と平気で嘘をつく
る：留守でも、いつでも手の平の中
を：「・・・をやっておいてくれ」ではなく「・・・をやっておきました」だ
わ：我思う、家に我なし
か：会社でくつろぎ、家庭で神経すり減らす
よ：夜遊びをされても文句言えないが、こっちがしたら大変だ
た：誰か代わってくれと言っても虚しいばかり
れ：連日、連夜休みなし
そ：そっくりな息子にこの道は歩ませたくない
つ：つき合っていた時に見抜けぬ私がバカなのよ
ね：寝苦しい夜も、洗濯出来ない雨の日もすべて私が悪いんだとさ
な：「何様だ」と思った次の瞬間「女王様だったんだ」と反省する
ら：「楽をしたい」と思う自分を戒める
む：無理難題をこなす自分に陶酔する
う：嘘をつくと頭の中を星が回ります
ゐ：痛い、心が痛い
の：飲むぞと気合を入れたとたん見ていたように携帯電話が鳴る
お：「おいしいね」と自分のつくった料理をほめてしまう
く：「苦しい」けど「幸せです」と言ってます
や：山登り、いつ頂上に着くのやら
ま：「また来てね」と言うお姉ちゃんの言葉を背に気を引き締めて家路につく
け：「携帯電話」という鎖につながれて、今日も疲れて出勤する
ふ：「ふけたな」と鏡を見て思うより「よく我慢してきたな」と思う
こ：堪えて生きるも男なら、売られた喧嘩を買ったら大変
（人生もーれつア太郎のようにはいきません）
え：「えいえいおー」徒党を組んでも負けてしまう
て：天から降ってきたものとあきらめました
あ：朝早く掃除をして「うるさい」と叱られる
さ：さいた、さいた、錯乱してる
き：期待以上のことをやって当たり前
ゆ：夢なら覚めてほしい
め：目を閉じると「楽しい過去」が見えます
み：みんなで戦っても怖い
し：幸せとは、どでかい家に住んで、いい車に乗って、美人に囲まれて、毎日
おいしい物を食べることだ。今の自分とは関係ないようだ
ゑ：映画のような逆転劇はあるのでしょうか
ひ：疲労困憊しています
も：もっと自由を
せ：選択の余地ありません
す：「素敵な奥さん」という雑誌はあるが、「耐える旦那さん」という雑誌は
ない
ん：「がまん」。しり取りのようにもう終わりにしたい
◯◯◯ＥＮＤ◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯
就業中は決して声に出して読まないようにしましょう
感想をお待ちしております m(_@_)m
◯◯◯ＳＴＡＲＴ◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯
い：家で笑って、外で泣く
ろ：論ずるより謝れ
は：「はい」と言え、とにかく
に：憎まれ口も福音と思え
ほ：ほっと息をつくトイレの中
へ：屁理屈は高くつく
と：遠くへ行きたい
ち：血をみる朝帰り
り：理屈、屁理屈、百害あって一利なし
ぬ：「ぬりかべか？」と思っても「きれいだよ」と平気で嘘をつく
る：留守でも、いつでも手の平の中
を：「・・・をやっておいてくれ」ではなく「・・・をやっておきました」だ
わ：我思う、家に我なし
か：会社でくつろぎ、家庭で神経すり減らす
よ：夜遊びをされても文句言えないが、こっちがしたら大変だ
た：誰か代わってくれと言っても虚しいばかり
れ：連日、連夜休みなし
そ：そっくりな息子にこの道は歩ませたくない
つ：つき合っていた時に見抜けぬ私がバカなのよ
ね：寝苦しい夜も、洗濯出来ない雨の日もすべて私が悪いんだとさ
な：「何様だ」と思った次の瞬間「女王様だったんだ」と反省する
ら：「楽をしたい」と思う自分を戒める
む：無理難題をこなす自分に陶酔する
う：嘘をつくと頭の中を星が回ります
ゐ：痛い、心が痛い
の：飲むぞと気合を入れたとたん見ていたように携帯電話が鳴る
お：「おいしいね」と自分のつくった料理をほめてしまう
く：「苦しい」けど「幸せです」と言ってます
や：山登り、いつ頂上に着くのやら
ま：「また来てね」と言うお姉ちゃんの言葉を背に気を引き締めて家路につく
け：「携帯電話」という鎖につながれて、今日も疲れて出勤する
ふ：「ふけたな」と鏡を見て思うより「よく我慢してきたな」と思う
こ：堪えて生きるも男なら、売られた喧嘩を買ったら大変
（人生もーれつア太郎のようにはいきません）
え：「えいえいおー」徒党を組んでも負けてしまう
て：天から降ってきたものとあきらめました
あ：朝早く掃除をして「うるさい」と叱られる
さ：さいた、さいた、錯乱してる
き：期待以上のことをやって当たり前
ゆ：夢なら覚めてほしい
め：目を閉じると「楽しい過去」が見えます
み：みんなで戦っても怖い
し：幸せとは、どでかい家に住んで、いい車に乗って、美人に囲まれて、毎日
おいしい物を食べることだ。今の自分とは関係ないようだ
ゑ：映画のような逆転劇はあるのでしょうか
ひ：疲労困憊しています
も：もっと自由を
せ：選択の余地ありません
す：「素敵な奥さん」という雑誌はあるが、「耐える旦那さん」という雑誌は
ない
ん：「がまん」。しり取りのようにもう終わりにしたい
◯◯◯ＥＮＤ◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯◯
お馬鹿は四六時中考える Wed Dec 22 14:51:03 2010
コンピュータシステムを使い続けると、メモリ領域に'ゴミ'が溜まる つまり、考える領域がだんだんと少なくなり、考えることができなくなって、反応が無くなる現象である：メモリーリーク
人間も、というよりはおいらも一つのプロジェクトに居るとそのことで ずーっと、課題問題を考え続けてしまう癖がある
二つくらいを掛け持ちさせてくれると、それなりに切り替えスイッチを入れて、リセットを行っているのだが・・・
趣味でラグビーをやっているのだが、これが良いリセットになる
特にゲームが良い いわゆる無心になってボールを追いかけ、敵を追いかけ、走りまわる
まぁ、ラグビーをやっていないと客を殴ってしまうから絶対に必要なんである
シーズン中（１月末ー７月初め、９月初めー１２月初め）は月に３度くらいゲームがあるので、年に２０試合は出ることになっている…(^^;;;
いきおい、試合のない土日はリセットのために公園に走りに行くが、なかなか仕事のことが頭を離れず、どうしたもんかと悩む
１時間くらい走ったところで、無心にはなれないもんである
どちらかというと、映画の方が無心になれるかも知れない
ただし、はずれもあるし、わざわざ上映時間に合わせて外出しなければいけないのが困る
後は、料理か
これはもう、「美味しくなーれ、美味しくなーれ」しか考えないので、リセットできる
とりとめもなく書いてしまったが、頭を切り替えるには好きなこと以外は無いものであるらしい
ーーーーーーーーーーーーー
・・・・自分が夢中になれる仕事をやった方がいい
それが、時間をフルに使い、人生を充実させるコツである
その証拠に、仕事ができて人生が充実している人は、決して 忙しいなどとはいわない
----川北義則著「自分のための２４時間」知的生き方文庫
人間も、というよりはおいらも一つのプロジェクトに居るとそのことで ずーっと、課題問題を考え続けてしまう癖がある
二つくらいを掛け持ちさせてくれると、それなりに切り替えスイッチを入れて、リセットを行っているのだが・・・
趣味でラグビーをやっているのだが、これが良いリセットになる
特にゲームが良い いわゆる無心になってボールを追いかけ、敵を追いかけ、走りまわる
まぁ、ラグビーをやっていないと客を殴ってしまうから絶対に必要なんである
シーズン中（１月末ー７月初め、９月初めー１２月初め）は月に３度くらいゲームがあるので、年に２０試合は出ることになっている…(^^;;;
いきおい、試合のない土日はリセットのために公園に走りに行くが、なかなか仕事のことが頭を離れず、どうしたもんかと悩む
１時間くらい走ったところで、無心にはなれないもんである
どちらかというと、映画の方が無心になれるかも知れない
ただし、はずれもあるし、わざわざ上映時間に合わせて外出しなければいけないのが困る
後は、料理か
これはもう、「美味しくなーれ、美味しくなーれ」しか考えないので、リセットできる
とりとめもなく書いてしまったが、頭を切り替えるには好きなこと以外は無いものであるらしい
ーーーーーーーーーーーーー
・・・・自分が夢中になれる仕事をやった方がいい
それが、時間をフルに使い、人生を充実させるコツである
その証拠に、仕事ができて人生が充実している人は、決して 忙しいなどとはいわない
----川北義則著「自分のための２４時間」知的生き方文庫
「トロンレガシー」で想い出した Wed Dec 22 10:55:45 2010
１９８４年なんですな
あれですな、「１９８４」、書かれたのは１９４８でしたが
サイバーパンクなる流行？を創り出したＳＦとして名高い、ディズニー映画「トロン」もこの年だと記憶しております
で、「ニューロマンサー」なんですが、これが出たのが’８４！
また、ＭＳーＤＯＳも発売がこの年？
それに、アップルが有名なＣＭを流したのがこの年のスーパーボール？
あれやこれやで思いが募る作品でありますね
電脳空間なる言葉とパンクな都市、チバシティは憧れでもあったのです
ＳＦを支える作家達の世代交代の年でもありました
人知れずSFファンとしては、思い出深いのです
ただ、新しい映画は観たいとも思いませんがね…(^^;;;
あれですな、「１９８４」、書かれたのは１９４８でしたが
サイバーパンクなる流行？を創り出したＳＦとして名高い、ディズニー映画「トロン」もこの年だと記憶しております
で、「ニューロマンサー」なんですが、これが出たのが’８４！
また、ＭＳーＤＯＳも発売がこの年？
それに、アップルが有名なＣＭを流したのがこの年のスーパーボール？
あれやこれやで思いが募る作品でありますね
電脳空間なる言葉とパンクな都市、チバシティは憧れでもあったのです
ＳＦを支える作家達の世代交代の年でもありました
人知れずSFファンとしては、思い出深いのです
ただ、新しい映画は観たいとも思いませんがね…(^^;;;
プロジェクト立上げ：メモ Tue Dec 21 14:59:12 2010
何かの時に
・ステークホルダ分析
・コンセプトメーキングあるいは理解・見直し
・リスクマネージ立上
・体制固め／チームメーキング
・全体概要図作成
・初期見積（3ヶ月先程度）
・運用設計手配
・総合テスト手配
・要件定義の進め方
・アーキテクチャ設計手配
・バイパス設計（裏道）
・会議体設計
・各種書式標準化
・プロジェクトセキュリティマネージ立上
・呑み会設定
てなところかｗ
・ステークホルダ分析
・コンセプトメーキングあるいは理解・見直し
・リスクマネージ立上
・体制固め／チームメーキング
・全体概要図作成
・初期見積（3ヶ月先程度）
・運用設計手配
・総合テスト手配
・要件定義の進め方
・アーキテクチャ設計手配
・バイパス設計（裏道）
・会議体設計
・各種書式標準化
・プロジェクトセキュリティマネージ立上
・呑み会設定
てなところかｗ
集まりは必ず、終わる Tue Dec 21 10:40:55 2010
ある異業種交流会顛末記；あくまで、おいらの主観さｗ
東京フォートという異業種交流会に出入りするようになったのは、９５年かな。
多分、９４年の秋くらいからパソコン通信を始めていて、その中のコミュのような形であるフォーラムに書き込みを始めていたころである。
ビジネス系では１番人気のビジネスマンフォーラムに中心をおいていた。
前年に転職した会社でのプロジェクトが一つ、なし崩し的に終わり、新たなことを模索していた時期である。
また、もう一つの異業種システム屋の集まり、IRM（情報資源管理）研究会の発展的解消を迎え、事務局を引き受けるに当たり何かのヒントも求めていた。
ほとんどの人は意識していないだろうけど、インターネットが通信インフラとなった のは９７年くらいからである。
９５年の暮れにwin95が発売になっても、インターネットはまだまだ敷居が高かった。９６年頃はインターネットメールは行方不明になったり、２ヶ月もかかって辿り着いたりと、あまりに信頼性が無かったのである。
パソコン通信の大手ニフティの会員数がピークを迎えるのは９６年から９７年なのである。（500万人超）
話は外れたが、要は通信である。連絡手段である。
IRM研究会は封書での連絡であり、後援してくれている企業もそこが重かった。当然個人負担での事務局としては、次のインフラはメールであった。
そのインフラの上に、人を集め続ける「場所」の意味を探ることでもあった。
研究会は成果として、２冊くらい本を出している。
エバンジェリスト的な会員が何人も出て、色々な企業でIRMを布教していった。
さて、異業種交流会の「成果」・「ゴール」って？
人の集まりが２種類できたことは画期的なことではなかったのか。
オンとオフである。
この場合は、オンは通信での集まり、メール・フォーラム（掲示板）であり、随時アクセスである。
オフは実際に会うことである。
オンで知り合い、オフで付き合いを深める。
ただ、オフ会の開催は大変であった。人数はそれなりに流動的であり、グルナビもなく、その上、居酒屋などでは不審な目で見られた。
そこで、顔の見えない付き合い、集まりを同一の場所でできるようにしたのが東京フォートである。
この後、横浜Gulf、名古屋eXe、大阪（梅田小町→大阪彩人）など４拠点となる。
現在残っているのは名古屋だけ。
どこの拠点も毎月会費を払い、代表・経理・広報などを置いて、マンションの一室を借りて維持していた。
東京フォートの最盛期の会員数は４８名である。
場所は、小石川・市谷・原宿・小伝馬町と移転しており、原宿のときに最盛期を迎えている。
そして、そもそもの創設者が残っていたのもフォートの珍しさであろうか。
こういった場合、創業社長と同時に古びて右肩下がりになっていく中小企業に似ているような気がする。
理念をしっかりと引き継いでいけば良かったが、そうはならなかった。
遠回りのようだが、聞いていただきたい。
０４年に私が代表を引き受けたときには、P/Lが痛んでおり、BSにも不可解な「基金」というのがあった。
この「基金」１５０万が問題であると感じた。
寄付金であるのか、貸し付けであるのか、それが分からなかった。
そのお金は３名の人物に紐付いていたので、実情をお聞きし、貸付であることが分かったので、翌年返還させて頂いた。利子は払えなかった。
つまり、金を出している以上、運営にも口を出し続けるということだったので、必要ないと判断し、会員にも了承してもらって返金した。
この時点で、フォートを精算すると若干の赤字で済む、というのが私の考えであった。
営利団体ではないが、人が集まらなくなったから会員数も３０名を割り込み、オフ会の頻度も少なくなってジリ貧である。
すっきりと解散して、違う道を模索して好いのじゃないか。
しかし、総会で否決された。
相変わらず、私は人の気持ちを読めないので、色々な人の面子を潰したようである。
それから３年が経ち、ようやくメンバの気持ちの整理が付いたのであろう、フォートは08年9月末で場所を手放した。
もちろん、名称と集まりの理念は残っていますよ、私には使えませんが。
ちなみにIRM研究会は、９６ー０１年で運営して、当初のIRMもそれなり普及し、研究会としての役割を終えたので活動を中止しています。
私の仕事人脈として、かなり活きていますね。
フォートでは本当に自分勝手に振舞っていられ、好い空間であったと思う。
みんなには迷惑を掛けていたな。
その後も、メンバとの付き合いはそれなりに続けています。
よろしく。
東京フォートという異業種交流会に出入りするようになったのは、９５年かな。
多分、９４年の秋くらいからパソコン通信を始めていて、その中のコミュのような形であるフォーラムに書き込みを始めていたころである。
ビジネス系では１番人気のビジネスマンフォーラムに中心をおいていた。
前年に転職した会社でのプロジェクトが一つ、なし崩し的に終わり、新たなことを模索していた時期である。
また、もう一つの異業種システム屋の集まり、IRM（情報資源管理）研究会の発展的解消を迎え、事務局を引き受けるに当たり何かのヒントも求めていた。
ほとんどの人は意識していないだろうけど、インターネットが通信インフラとなった のは９７年くらいからである。
９５年の暮れにwin95が発売になっても、インターネットはまだまだ敷居が高かった。９６年頃はインターネットメールは行方不明になったり、２ヶ月もかかって辿り着いたりと、あまりに信頼性が無かったのである。
パソコン通信の大手ニフティの会員数がピークを迎えるのは９６年から９７年なのである。（500万人超）
話は外れたが、要は通信である。連絡手段である。
IRM研究会は封書での連絡であり、後援してくれている企業もそこが重かった。当然個人負担での事務局としては、次のインフラはメールであった。
そのインフラの上に、人を集め続ける「場所」の意味を探ることでもあった。
研究会は成果として、２冊くらい本を出している。
エバンジェリスト的な会員が何人も出て、色々な企業でIRMを布教していった。
さて、異業種交流会の「成果」・「ゴール」って？
人の集まりが２種類できたことは画期的なことではなかったのか。
オンとオフである。
この場合は、オンは通信での集まり、メール・フォーラム（掲示板）であり、随時アクセスである。
オフは実際に会うことである。
オンで知り合い、オフで付き合いを深める。
ただ、オフ会の開催は大変であった。人数はそれなりに流動的であり、グルナビもなく、その上、居酒屋などでは不審な目で見られた。
そこで、顔の見えない付き合い、集まりを同一の場所でできるようにしたのが東京フォートである。
この後、横浜Gulf、名古屋eXe、大阪（梅田小町→大阪彩人）など４拠点となる。
現在残っているのは名古屋だけ。
どこの拠点も毎月会費を払い、代表・経理・広報などを置いて、マンションの一室を借りて維持していた。
東京フォートの最盛期の会員数は４８名である。
場所は、小石川・市谷・原宿・小伝馬町と移転しており、原宿のときに最盛期を迎えている。
そして、そもそもの創設者が残っていたのもフォートの珍しさであろうか。
こういった場合、創業社長と同時に古びて右肩下がりになっていく中小企業に似ているような気がする。
理念をしっかりと引き継いでいけば良かったが、そうはならなかった。
遠回りのようだが、聞いていただきたい。
０４年に私が代表を引き受けたときには、P/Lが痛んでおり、BSにも不可解な「基金」というのがあった。
この「基金」１５０万が問題であると感じた。
寄付金であるのか、貸し付けであるのか、それが分からなかった。
そのお金は３名の人物に紐付いていたので、実情をお聞きし、貸付であることが分かったので、翌年返還させて頂いた。利子は払えなかった。
つまり、金を出している以上、運営にも口を出し続けるということだったので、必要ないと判断し、会員にも了承してもらって返金した。
この時点で、フォートを精算すると若干の赤字で済む、というのが私の考えであった。
営利団体ではないが、人が集まらなくなったから会員数も３０名を割り込み、オフ会の頻度も少なくなってジリ貧である。
すっきりと解散して、違う道を模索して好いのじゃないか。
しかし、総会で否決された。
相変わらず、私は人の気持ちを読めないので、色々な人の面子を潰したようである。
それから３年が経ち、ようやくメンバの気持ちの整理が付いたのであろう、フォートは08年9月末で場所を手放した。
もちろん、名称と集まりの理念は残っていますよ、私には使えませんが。
ちなみにIRM研究会は、９６ー０１年で運営して、当初のIRMもそれなり普及し、研究会としての役割を終えたので活動を中止しています。
私の仕事人脈として、かなり活きていますね。
フォートでは本当に自分勝手に振舞っていられ、好い空間であったと思う。
みんなには迷惑を掛けていたな。
その後も、メンバとの付き合いはそれなりに続けています。
よろしく。
出処進退、ってか…(^^;;; Mon Dec 20 17:06:17 2010
お客さんの戦略が変わり、システム屋はいらないよねと
契約があるから居て好いものか
そんなことは無いだろう
失礼だよ
引け際があって、それを心得ている
本当はプロジェクトに入るときにゴールをイメージできるのだが、前々回のコンビニ本部といい、前回の商社といい、少し判断が遅かった
どちらも途中で部長が交代したことが大きかった
お客さんに、余計なお金を使わせないのも立派なサービスだと思う
契約があるから居て好いものか
そんなことは無いだろう
失礼だよ
引け際があって、それを心得ている
本当はプロジェクトに入るときにゴールをイメージできるのだが、前々回のコンビニ本部といい、前回の商社といい、少し判断が遅かった
どちらも途中で部長が交代したことが大きかった
お客さんに、余計なお金を使わせないのも立派なサービスだと思う
総てはＧＩＶＥ＆ＧＩＶＥ Mon Dec 20 11:12:07 2010
年末は・・・いかがですか
おいらの懐は木枯らしが吹いてますが…(^^;;;
人脈はそりゃねぇ、欲しいというか必要になるかもしれない、レベルで漠然としか考えていなかった
四流私大の阿呆学部出身じゃぁ、慶応みたいに自然に知り合いができるなんてあり得るはずもない
単純に出逢いを求めるほど賢くなかった
ラグビーをもう一度やりたかったから、草ラグビーのチームに入ってマネジャを１０年やったよ
そしたら、そこに医者も弁護士も保険屋も居たりした
あんまりにもシステムのことが分かっていなかったから、研究会に入って、コーディネータ、事務局をやってた
前に連載した雑誌の原稿依頼もそこの関わりから来てる
システム屋だけでなく、もっと違う職種の人に会いたいから異業種交流会も入って、メンバにしてもらった（東京フォートの会員は、会員３名の推薦がなるための条件）
これも１２年で終わったけど、そこには、編集者、ヘッドハンター、公認会計士、税理士、そんな人たちが居た
ラグビーも２０年以上、研究会は１３年、会社は７つ変わったがチームと研究会は変えてない
毎年、１００人は新しい人と知り合う
面白いし、嬉しい
変な目的で近付けば、付き合いは続かない
恋愛と同じで、どれだけ相手に時間を割けるか、だろうね
それに、一つの出会いは次の出会いを引き出す
結構、運命とか縁（えにし）が好きだったりする…(^^;;;
おいらの懐は木枯らしが吹いてますが…(^^;;;
人脈はそりゃねぇ、欲しいというか必要になるかもしれない、レベルで漠然としか考えていなかった
四流私大の阿呆学部出身じゃぁ、慶応みたいに自然に知り合いができるなんてあり得るはずもない
単純に出逢いを求めるほど賢くなかった
ラグビーをもう一度やりたかったから、草ラグビーのチームに入ってマネジャを１０年やったよ
そしたら、そこに医者も弁護士も保険屋も居たりした
あんまりにもシステムのことが分かっていなかったから、研究会に入って、コーディネータ、事務局をやってた
前に連載した雑誌の原稿依頼もそこの関わりから来てる
システム屋だけでなく、もっと違う職種の人に会いたいから異業種交流会も入って、メンバにしてもらった（東京フォートの会員は、会員３名の推薦がなるための条件）
これも１２年で終わったけど、そこには、編集者、ヘッドハンター、公認会計士、税理士、そんな人たちが居た
ラグビーも２０年以上、研究会は１３年、会社は７つ変わったがチームと研究会は変えてない
毎年、１００人は新しい人と知り合う
面白いし、嬉しい
変な目的で近付けば、付き合いは続かない
恋愛と同じで、どれだけ相手に時間を割けるか、だろうね
それに、一つの出会いは次の出会いを引き出す
結構、運命とか縁（えにし）が好きだったりする…(^^;;;
おぜうさま Fri Dec 17 18:46:52 2010
お休み前のひとときに(^_^)／
その方は、齢40歳である
当然、女性であり、バブル期入社である
未婚でサーファー、事務職なんである
自分の部署（総合商社の新規部署）の仕事のことを勉強するわけではないらしい
日々、恋愛とお食事と社内の噂話をしていらっしゃいました
お菓子が大好きでした
机の上はとっ散らかっているので、時々書類が行方不明になったりもします
その格好でオフィスはないでしょう、と思われることもしばしば
隣に座っていらっしゃいましたm(_@_)m
このような方を雇っていらっしゃる総合商社の懐の深さに恐れ入っておりました
P.S
部長席のおぜうさまについては、またの機会に(^_^)／
その方は、齢40歳である
当然、女性であり、バブル期入社である
未婚でサーファー、事務職なんである
自分の部署（総合商社の新規部署）の仕事のことを勉強するわけではないらしい
日々、恋愛とお食事と社内の噂話をしていらっしゃいました
お菓子が大好きでした
机の上はとっ散らかっているので、時々書類が行方不明になったりもします
その格好でオフィスはないでしょう、と思われることもしばしば
隣に座っていらっしゃいましたm(_@_)m
このような方を雇っていらっしゃる総合商社の懐の深さに恐れ入っておりました
P.S
部長席のおぜうさまについては、またの機会に(^_^)／
TDR嫌いもいた方が良いと思います Fri Dec 17 11:05:17 2010
クリスマスも近い今日この頃、あそこは繁盛してますなぁ
随分前に、中学生の修学旅行でジャージのまま入ろうとしたら断られた、なんてのがあって、ジャージ姿で旅行をさせるのも異常なら、コースに遊園地を組み込むこと自体が教育の放棄だと思ったよ
あまり語られないけど、TDLの出し物とか、コンテンツは小学校低学年くらいまでしか楽しめないと思うけどな
それを楽しめるのは様々な情報操作だとしか思いようがない
マスコミ、タレントなどに無料チケットをばらまいたり、一般には知られていないＶＩＰルームで接待をやって情報操作を怠りなくやっている、というのが実態でしょう
それにどのアトラクションも「待つ」が組み込まれているのに、日除けもない
どこまで見ても木陰がない
金を巻き上げる装置としては一流でしょうが、働きたいとも行きたいとも思わない
あんなガキンチョの文化を楽しいとは思えない
色々なところでTDRのホスピタリティーが素晴らしいという話があるけれど、洗脳じゃないのか
今の若者にしては珍しいほど訓練されていて、それに問題があるわけがない
それが自然に見えるように訓練して、逆らわない奴だけ出す、当たり前ですが
ホスピタリティーは、できてなくて当たり前、で良いんじゃないかな？
例えば、ハンディキャップに周りの人が手を貸さないことが問題であって、キャストが手を貸すのは金を取っている以上当たり前
ハンディキャップを社会から隔離していたのは爺・婆共で、社会の中核である４０代くらいで食事をするとか、仕事を一緒にするとか経験したのはどのくらいいるのか
車いすの押し方一つ知らない、相手を安心させる持ち方も知らない
どこまで手伝えばいいのか、相手の障害の度合いを見てわかるだろうか
キャストはアルバイトで消耗品です
あれだけ露骨に消耗品としてアルバイトを雇い始めたのは、TDLが最初のような気がする
自民党がやってきた、全国日雇い労務者化（公共事業）と根が一緒
-------------------------------------------------------------
世の中に使える者はレズとオカマしかいないのよ！！
文化の上で世の中を支配しているのはオカマとレズだって
どーしてわからないの
両国花錦闘士 岡野 玲子
随分前に、中学生の修学旅行でジャージのまま入ろうとしたら断られた、なんてのがあって、ジャージ姿で旅行をさせるのも異常なら、コースに遊園地を組み込むこと自体が教育の放棄だと思ったよ
あまり語られないけど、TDLの出し物とか、コンテンツは小学校低学年くらいまでしか楽しめないと思うけどな
それを楽しめるのは様々な情報操作だとしか思いようがない
マスコミ、タレントなどに無料チケットをばらまいたり、一般には知られていないＶＩＰルームで接待をやって情報操作を怠りなくやっている、というのが実態でしょう
それにどのアトラクションも「待つ」が組み込まれているのに、日除けもない
どこまで見ても木陰がない
金を巻き上げる装置としては一流でしょうが、働きたいとも行きたいとも思わない
あんなガキンチョの文化を楽しいとは思えない
色々なところでTDRのホスピタリティーが素晴らしいという話があるけれど、洗脳じゃないのか
今の若者にしては珍しいほど訓練されていて、それに問題があるわけがない
それが自然に見えるように訓練して、逆らわない奴だけ出す、当たり前ですが
ホスピタリティーは、できてなくて当たり前、で良いんじゃないかな？
例えば、ハンディキャップに周りの人が手を貸さないことが問題であって、キャストが手を貸すのは金を取っている以上当たり前
ハンディキャップを社会から隔離していたのは爺・婆共で、社会の中核である４０代くらいで食事をするとか、仕事を一緒にするとか経験したのはどのくらいいるのか
車いすの押し方一つ知らない、相手を安心させる持ち方も知らない
どこまで手伝えばいいのか、相手の障害の度合いを見てわかるだろうか
キャストはアルバイトで消耗品です
あれだけ露骨に消耗品としてアルバイトを雇い始めたのは、TDLが最初のような気がする
自民党がやってきた、全国日雇い労務者化（公共事業）と根が一緒
-------------------------------------------------------------
世の中に使える者はレズとオカマしかいないのよ！！
文化の上で世の中を支配しているのはオカマとレズだって
どーしてわからないの
両国花錦闘士 岡野 玲子
「自分を売り込むとは何事だ！」 Thu Dec 16 10:57:12 2010
人の名前を覚えられない
年間、初めての人に200人くらい会う
2度以上会う人はその内の10分の1くらいか
昨日も3回目の会合でありながら、相手方の7名の名前を誰一人として覚えていなかった
覚えようとしている訳ではないのでそれはそれで好いのかも知れないが、相手も覚えていないのではないかな
それにしても、どこかですれ違って声を掛けられると、、、困る
なんか、失礼したような気がして
前に居た会社の社長が、年間1000人以上の人に会っていたのを考えると、とってもじゃないがおいらは営業マンの隅っこにも加えてもらえそうに無い
「営業とは、自分を売り込むことだ」
とは、ニフティの営業マン部屋の名言であった
自分を売らない限り、収入は無いんだよね…(^^;;;
年間、初めての人に200人くらい会う
2度以上会う人はその内の10分の1くらいか
昨日も3回目の会合でありながら、相手方の7名の名前を誰一人として覚えていなかった
覚えようとしている訳ではないのでそれはそれで好いのかも知れないが、相手も覚えていないのではないかな
それにしても、どこかですれ違って声を掛けられると、、、困る
なんか、失礼したような気がして
前に居た会社の社長が、年間1000人以上の人に会っていたのを考えると、とってもじゃないがおいらは営業マンの隅っこにも加えてもらえそうに無い
「営業とは、自分を売り込むことだ」
とは、ニフティの営業マン部屋の名言であった
自分を売らない限り、収入は無いんだよね…(^^;;;
顔トレは効く！ Wed Dec 15 18:16:07 2010
なんか、ウェイトコントロールだけでは顔が痩せない
それで始めたのが、顔トレ
見せられないが、朝の出勤で地下鉄駅エスカレータで百面相
それも思いっ切り顔をゆがめる
たった２分くらい
でも、２ヶ月くらいですっきりしてきたみたいｗ
それで始めたのが、顔トレ
見せられないが、朝の出勤で地下鉄駅エスカレータで百面相
それも思いっ切り顔をゆがめる
たった２分くらい
でも、２ヶ月くらいですっきりしてきたみたいｗ
女性にも子供嫌いはいる Wed Dec 15 12:48:18 2010
草木 生＠今週は忙しい です
おいら、子供は嫌いなんです
自分の子供なんか欲しくないですね
でも、いきなり二人の子供ができたわけで、自分の血がつながっていないから愛せると思う
自分の子供だったら、幼児虐待を起こしていたかも知れない
他人の子は好きになれるし、可愛いと思えるけど・・・自分の子だったら・・・どうなのか
何故幼児虐待なんか起きるのかって、考えているうちに自分が予備軍だったと気付いた今日この頃
ホント、うちの子は愛してますけどね?(^^;;;
近親憎悪なのかなぁ
ちょっと思い出した?(^^;;;
うん、私の伯母が子供嫌いでね
それで日本を離れてスイスで暮らしている（３０年以上前から）
ニホンでは昔から、「結婚していて子供がいない女性は変」というプレッシャーがかかる
結婚はしたいけど子供なんか欲しくない、そう考えたから日本を離れた
他人の子供を傷付けるのは論外だが、子供嫌いは女性にも存在する
そんな当たり前の話がニホンでは通らない
そういえば、うちの母も戦後すぐに小学校教員をやったが、子供が嫌いなのに気付いて１年で辞めた人なんであった
一緒に暮らしていた１８年間、一度も誉められた記憶がない
ずっと「橋の下で拾った」子供であった
私が家を離れて２５年が経つけど、話をしたのが３，４回、会ったのが２回、かなぁ
子供嫌いが自分の子供を持つことなく、不幸の再生産はとりあえず回避されている
それはそれで良いことなんである
おいら、子供は嫌いなんです
自分の子供なんか欲しくないですね
でも、いきなり二人の子供ができたわけで、自分の血がつながっていないから愛せると思う
自分の子供だったら、幼児虐待を起こしていたかも知れない
他人の子は好きになれるし、可愛いと思えるけど・・・自分の子だったら・・・どうなのか
何故幼児虐待なんか起きるのかって、考えているうちに自分が予備軍だったと気付いた今日この頃
ホント、うちの子は愛してますけどね?(^^;;;
近親憎悪なのかなぁ
ちょっと思い出した?(^^;;;
うん、私の伯母が子供嫌いでね
それで日本を離れてスイスで暮らしている（３０年以上前から）
ニホンでは昔から、「結婚していて子供がいない女性は変」というプレッシャーがかかる
結婚はしたいけど子供なんか欲しくない、そう考えたから日本を離れた
他人の子供を傷付けるのは論外だが、子供嫌いは女性にも存在する
そんな当たり前の話がニホンでは通らない
そういえば、うちの母も戦後すぐに小学校教員をやったが、子供が嫌いなのに気付いて１年で辞めた人なんであった
一緒に暮らしていた１８年間、一度も誉められた記憶がない
ずっと「橋の下で拾った」子供であった
私が家を離れて２５年が経つけど、話をしたのが３，４回、会ったのが２回、かなぁ
子供嫌いが自分の子供を持つことなく、不幸の再生産はとりあえず回避されている
それはそれで良いことなんである
子供には黙ってもらいたい Tue Dec 14 11:13:33 2010
草木 生＠寒さ自慢は蝦夷出身 と申します
サラリーマンのたった一つのスキルに、「ほうれんそう」があります
これすら身に付けられない方々が、リストラの憂き目に逢っていると最近思っております
話は飛びますが，ファミリーレストランで親子連れの注文の内、
まず子供の注文したものを出す、とマニュアルにあるそうです
子供はさっさと食べ始め、喋らなくなる
親は相手をしなくても良い「時間」ができる
そして、インベーダーゲームが出現したのは３０年前
人とコミュニケートせずに時間が潰せることが日常で体験できてしまった世代が５０歳以下くらいか？です
また、ハンディタイプのゲーム機が何故流行るか？
それもかなりの高額なおもちゃでありながら
子供が黙るので親が与える、という説がある
与えている親は、インベーダーゲーム以降の親であり、自らも受け身でそこに個別にできる空間で、想像力も必要ない空間で、充足した時を過ごしていた経験を有する
ファミレスを利用する親子連れの親でもある
話は戻って、与えられた仕事しかしない、「ほうれんそう」ができない、などは，誰が創り出したのか？
いつ頃から顕著になってきたのか
昔、３０年以上前だってそうだったに違いないが、増殖したのはいつ頃からなのか
子供を「黙らせる」商品が流行ってからのことにして好いのか？
双方向性を持つ趣味、音楽・スポーツをやっている、いた人は大企業の中でも生き残っている確率が高いような気がしている
なんだか、企業内・プロジェクト内のコミュニケーションに危うさを内包している現実に直面して、考えていますが、中々まとまらない…(^^;;;
それを生み出した環境が分かれば何か手を打てるはず、なんだけど・・・
これからも子供を「黙らせる」商品は流行る（断言）
いや、憶測か゜゜゜゜゜-y(^。^)。o0○
サラリーマンのたった一つのスキルに、「ほうれんそう」があります
これすら身に付けられない方々が、リストラの憂き目に逢っていると最近思っております
話は飛びますが，ファミリーレストランで親子連れの注文の内、
まず子供の注文したものを出す、とマニュアルにあるそうです
子供はさっさと食べ始め、喋らなくなる
親は相手をしなくても良い「時間」ができる
そして、インベーダーゲームが出現したのは３０年前
人とコミュニケートせずに時間が潰せることが日常で体験できてしまった世代が５０歳以下くらいか？です
また、ハンディタイプのゲーム機が何故流行るか？
それもかなりの高額なおもちゃでありながら
子供が黙るので親が与える、という説がある
与えている親は、インベーダーゲーム以降の親であり、自らも受け身でそこに個別にできる空間で、想像力も必要ない空間で、充足した時を過ごしていた経験を有する
ファミレスを利用する親子連れの親でもある
話は戻って、与えられた仕事しかしない、「ほうれんそう」ができない、などは，誰が創り出したのか？
いつ頃から顕著になってきたのか
昔、３０年以上前だってそうだったに違いないが、増殖したのはいつ頃からなのか
子供を「黙らせる」商品が流行ってからのことにして好いのか？
双方向性を持つ趣味、音楽・スポーツをやっている、いた人は大企業の中でも生き残っている確率が高いような気がしている
なんだか、企業内・プロジェクト内のコミュニケーションに危うさを内包している現実に直面して、考えていますが、中々まとまらない…(^^;;;
それを生み出した環境が分かれば何か手を打てるはず、なんだけど・・・
これからも子供を「黙らせる」商品は流行る（断言）
いや、憶測か゜゜゜゜゜-y(^。^)。o0○
『トロイ』を見た日 Mon Dec 13 11:57:14 2010
昨日は、２時間ほどウォーキングして２ｋ水分を落とし、土曜の酒を抜いて
きました
しかし、知識と酒は同じですな
昨日までのを忘れるか、抜くかしないと次が入らない(⌒-⌒)
元気ですか?
暑くても寒くてもいつもにまして勤労意欲のわかない者です。
寒くても、涼しくても働きたくありませんでした。
思い返せば、サラリーマン時代、毎日考えていたのはいかに仕事をサボって早く終わらせて美味しい酒を飲みに行くか、だけ。
６年ほど前、映画の日に1000円なんで『トロイ』を封切り日に見てきました。
馬鹿な王子のせいで何万人も死ぬ、それだけのストーリーなんです。
様式美としての戦争があった時代でもあります。
愛のため、なんて言うのはいいけど、馬鹿王子にために何万人も死ぬ。
本人も途中で申し訳ない、なんて言いながら生き残る（笑
でも、監督はあのペーターゼン（Ｕボート、ネバーエンディングストーリー）
なんで破綻してない。
イノセンスとは大違い（笑
ブラピはＪ・Ｐ・ベルモンドを目指しているのか、しびれますな
-------------------------------------------------------------
行き倒れて、独りで死ぬのだ
ロシアの革命家 クロポトキン
きました
しかし、知識と酒は同じですな
昨日までのを忘れるか、抜くかしないと次が入らない(⌒-⌒)
元気ですか?
暑くても寒くてもいつもにまして勤労意欲のわかない者です。
寒くても、涼しくても働きたくありませんでした。
思い返せば、サラリーマン時代、毎日考えていたのはいかに仕事をサボって早く終わらせて美味しい酒を飲みに行くか、だけ。
６年ほど前、映画の日に1000円なんで『トロイ』を封切り日に見てきました。
馬鹿な王子のせいで何万人も死ぬ、それだけのストーリーなんです。
様式美としての戦争があった時代でもあります。
愛のため、なんて言うのはいいけど、馬鹿王子にために何万人も死ぬ。
本人も途中で申し訳ない、なんて言いながら生き残る（笑
でも、監督はあのペーターゼン（Ｕボート、ネバーエンディングストーリー）
なんで破綻してない。
イノセンスとは大違い（笑
ブラピはＪ・Ｐ・ベルモンドを目指しているのか、しびれますな
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行き倒れて、独りで死ぬのだ
ロシアの革命家 クロポトキン
ベンダ、ＳＩｅｒを緊張させる情報システム部門とは Fri Dec 10 12:07:52 2010
４回に渡る原稿の最後です。
雑誌に連載されたものですが、元原稿はそこそこ生々しい。
ということで、今回はここまで。
--------------------------------------------------------
ベンダ、ＳＩｅｒを緊張させる情報システム部門とは
それにしても、ベンダ、ＳＩｅｒを使いこなしている情報システム部門が
そもそも存在したことはあったのだろうか。
緊張感は信頼関係の中に生じる。
信頼関係とは、イコールパートナであることだ。
互いの力量を測ることができ、そこから相手の尊敬に至る。
とはいえ、情報システム部がベンダ、ＳＩｅｒを使いこなす条件を詳細にすると、
・経営を支えている
・付加価値のある情報を提供できている
・情報戦略立案と実行ができる
・全社の業務モデルを総合的に把握し改革・改善のプロデューサ役を務めている
（グランドデザインをしている）
・調達のためのきちんとしたＲＦＰを書ける
・情報資源管理（ＥＡ）を理解し行っている、または志向している
上記のようなことが必要である。
簡単に言えば、ＡＳ−ＩＳ（社内システムの現状、情報システム部現在のスキル）を知り、ＴＯ−ＢＥ（あるべき姿）に至るプロセスとスキルを社内外に説明できることである。
３社の事例から
どの会社も実在している会社である。
あなたの所属している情報システム部、情報子会社はあるだろうか。
合併に伴うシステム構築
ある場面では、こんなこともあった。
Ｍ社とＴ社が合併し、統合システムを開発しなければいけなくなったのだが、課長が
弊社に支援を要請してきて、プロポーザルを持って行ったとき、部長が開口一番、
「弊社は○○○のＥＲＰパッケージを選択し、ＳＩｅｒであるＳシステムに依頼している。
情報システム部としてのリスクヘッジは終わっている。（失敗はＳＩｅｒの責任、
成功は我々のモノ）今更何があるのか」
唖然としながら、ともかくプレゼンを手短に終わらせ、あきれたまま帰ることとなった。
合併して売上が５０００億を超える企業の情報システム部トップがこれである。
支援を要請した課長によれば、見積もりもしておらず、大体これくらい、で握ったらしい。
金額的にはとんでもなく思ったが、２年程度かかるプロジェクト費用としてリスクをＳＩｅｒに被ってもらうには充分である。
幸い、課長は現在副部長クラスになっていて、キャリアパスから行けば、３年遅れくらい
であろうか。
ちなみに、この会社では５年も経たずに再構築プロジェクトが始まった。
業績が好調であるならば、それも良かろう。しかし、業績は・・・
情報システム部の仕事は値切るだけではない
開口一番、情報システム部の部長は、
「大規模ＥＲＰパッケージの導入しかないでしょう」
と言った。
「はぁ？ まだ現状調査もしておりませんので、その調査を待ってからそういった結論も
よろしいかと思いますが、時期尚早でしょう」
「いやぁ、もうわかってる。大体、今時我が社クラスの売上では、そうなるのが普通では
ないのか」
「まぁ、パッケージに限らず色々な方法がありますので・・・」
同席している課長は無表情である。
さらに部長は続ける。
「最終的にはアウトソーシングだ。我が社のシステム部門は解散して、設計技術を除いて
アウトソーシングしたい」
この話の前提は、中堅企業Ａ社でホストで運用しているレガシーシステムを入れ替えるための業務改革プロジェクトを行う、主にＳＣＭ、管理会計分野をターゲットにする、ということであり、基幹業務の再構築となるのは避けられないものではあったが、最初から大規模ＥＲＰパッケージの導入が結論ではなかった。
部長は、
「あのパッケージは導入するのに○○億かかると言われているが、私なら一桁の終わりで
導入してみせる」
課長氏はますます無表情である。
「（そんな事例は聞いたこともないが）そうですか。どうしても二桁かかるのが常識だと
思いますが」
「いや、そのくらいはベンダを叩ける。大丈夫だ」
設計技術から来て、基幹業務システムは知らないという部長が言い切った。
大規模ＥＲＰパッケージは値引きするだけでは駄目で、開発方法そのものを情報システム部が握って推進しないと、前記のようになってしまう。
もっと気になるのは、部長が自部門の部下の前で仕事に対するモチベーションを平気で下げる発言を続けていることだ。
雑誌に連載されたものですが、元原稿はそこそこ生々しい。
ということで、今回はここまで。
--------------------------------------------------------
ベンダ、ＳＩｅｒを緊張させる情報システム部門とは
それにしても、ベンダ、ＳＩｅｒを使いこなしている情報システム部門が
そもそも存在したことはあったのだろうか。
緊張感は信頼関係の中に生じる。
信頼関係とは、イコールパートナであることだ。
互いの力量を測ることができ、そこから相手の尊敬に至る。
とはいえ、情報システム部がベンダ、ＳＩｅｒを使いこなす条件を詳細にすると、
・経営を支えている
・付加価値のある情報を提供できている
・情報戦略立案と実行ができる
・全社の業務モデルを総合的に把握し改革・改善のプロデューサ役を務めている
（グランドデザインをしている）
・調達のためのきちんとしたＲＦＰを書ける
・情報資源管理（ＥＡ）を理解し行っている、または志向している
上記のようなことが必要である。
簡単に言えば、ＡＳ−ＩＳ（社内システムの現状、情報システム部現在のスキル）を知り、ＴＯ−ＢＥ（あるべき姿）に至るプロセスとスキルを社内外に説明できることである。
３社の事例から
どの会社も実在している会社である。
あなたの所属している情報システム部、情報子会社はあるだろうか。
合併に伴うシステム構築
ある場面では、こんなこともあった。
Ｍ社とＴ社が合併し、統合システムを開発しなければいけなくなったのだが、課長が
弊社に支援を要請してきて、プロポーザルを持って行ったとき、部長が開口一番、
「弊社は○○○のＥＲＰパッケージを選択し、ＳＩｅｒであるＳシステムに依頼している。
情報システム部としてのリスクヘッジは終わっている。（失敗はＳＩｅｒの責任、
成功は我々のモノ）今更何があるのか」
唖然としながら、ともかくプレゼンを手短に終わらせ、あきれたまま帰ることとなった。
合併して売上が５０００億を超える企業の情報システム部トップがこれである。
支援を要請した課長によれば、見積もりもしておらず、大体これくらい、で握ったらしい。
金額的にはとんでもなく思ったが、２年程度かかるプロジェクト費用としてリスクをＳＩｅｒに被ってもらうには充分である。
幸い、課長は現在副部長クラスになっていて、キャリアパスから行けば、３年遅れくらい
であろうか。
ちなみに、この会社では５年も経たずに再構築プロジェクトが始まった。
業績が好調であるならば、それも良かろう。しかし、業績は・・・
情報システム部の仕事は値切るだけではない
開口一番、情報システム部の部長は、
「大規模ＥＲＰパッケージの導入しかないでしょう」
と言った。
「はぁ？ まだ現状調査もしておりませんので、その調査を待ってからそういった結論も
よろしいかと思いますが、時期尚早でしょう」
「いやぁ、もうわかってる。大体、今時我が社クラスの売上では、そうなるのが普通では
ないのか」
「まぁ、パッケージに限らず色々な方法がありますので・・・」
同席している課長は無表情である。
さらに部長は続ける。
「最終的にはアウトソーシングだ。我が社のシステム部門は解散して、設計技術を除いて
アウトソーシングしたい」
この話の前提は、中堅企業Ａ社でホストで運用しているレガシーシステムを入れ替えるための業務改革プロジェクトを行う、主にＳＣＭ、管理会計分野をターゲットにする、ということであり、基幹業務の再構築となるのは避けられないものではあったが、最初から大規模ＥＲＰパッケージの導入が結論ではなかった。
部長は、
「あのパッケージは導入するのに○○億かかると言われているが、私なら一桁の終わりで
導入してみせる」
課長氏はますます無表情である。
「（そんな事例は聞いたこともないが）そうですか。どうしても二桁かかるのが常識だと
思いますが」
「いや、そのくらいはベンダを叩ける。大丈夫だ」
設計技術から来て、基幹業務システムは知らないという部長が言い切った。
大規模ＥＲＰパッケージは値引きするだけでは駄目で、開発方法そのものを情報システム部が握って推進しないと、前記のようになってしまう。
もっと気になるのは、部長が自部門の部下の前で仕事に対するモチベーションを平気で下げる発言を続けていることだ。
モチベーションのジレンマ その２ Thu Dec 9 11:24:52 2010
前回の続きで、業界の流れを書いてます
先行き、くらーい感じが出てしまって申し訳ない
--------------------------------------------------------
３．９０年代半ばからＹ２Ｋまで
ここで、ＢＰＲ（ビジネスプロセスリエンジニアリング）の流行と、大規模ＥＲＰパッケージの発売である。
「銀の弾丸」ではないが、情報システム部門は増大する基幹システムのメンテナンスを、この大規模ＥＲＰパッケージに求めた。
既に競争力を生まない業務システムに人と金をつぎ込むことは経営サイドとしてもできなくなっていたためでもある。
もちろん、当初ベンダは、「大規模ＥＲＰパッケージを導入することがＢＰＲです！」と
売り込み、「経営トップの関与が重要」ということで、日本では経験したことがない
ステアリングコミッティなる経営側の複数の関与を経ながら導入されていくことになった。
この流行を利用したのも情報システム部門であるのは確かだ。
そして、Ｙ２Ｋ（２０００年問題）である。
様々に喧伝されたが、日本においては既に年号はダブルスタンダードであり、システムも
それほど負荷をかけずにメンテナンスできるものであったが、前述の大規模ＥＲＰパッケージを導入して楽になりたい、という情報システム部門の意識から、基幹システムへのパッケージ導入が進められた。
情報システム部門では開発力もなくなり、主に基幹システムのメンテナンス案件をこなすのが、この時代であったが、最終的には提案力もなくなり、大規模ＥＲＰパッケージ導入企業では、担当社内ＳＥがベンダに出て行ってしまうという事態にも陥っている。
また一方でインターネットに代表される、「繋がった」パソコンが情報システム部門の本来の力を削いでいく。企業に大量導入されたパソコンのメンテナンスが大きな負荷を情報システム部門にかけていくのである。
ユーザによって大量に作成されていくテキスト、データベース、ワークシート、これらと共にメールによるコミュニケーションが始まり、サイジングが不可能になっていく時代でもあった。
情報システム部門における無政府状態がここに始まったとも言えるのである。
管理能力を超えた案件が（進歩するネットワーク技術、基幹システムの更新、web技術の進展）情報システム部門を潰したとも言えるであろう。
ただ、この時代の情報システム部門は大規模ＥＲＰパッケージ導入に伴い、予算を使えると言う意味では権限が増大した部分もあった。
４．０１年ー
肥大化したシステムの運用費を削減することが一つの目的となり、また決算の早期化、システムによる人員を増やすことなく業務量を増やしていくことなど、予算を削減される中で情報システム部門が要求されていることは厳しい。
基幹システムの上で動く情報系システム、ＳＣＭ、ＣＲＭ、ＫＭなどがベンダ、メーカにより提案されているが、情報システム部門には判断能力もなく、導入方法も分からない。
セキュリティシステムも経験が無く、ベンダの言いなりである。
安く買いたたくか、多少は高くても丸投げしてしまうか、それしかしていないように見える。
また、情報システム部門の実態としては大規模ＥＲＰパッケージ導入の後の、固有システムとのインタフェースをメインとする運用保守に追われおり、メディアには新システムにより成功した企業が事例として挙がってきているが、情報システム部門はキャッチアップできないで居る。
期待した大規模ＥＲＰパッケージは何を残したのか？
固有システムとのインタフェースをメインとする、運用保守地獄を残したままなのである。
既に統合システムを進めていく力は情報システム部門にはなく、ベンダの提供するツールの上でまた部門のアイデンティティを失いつつ生き残っていくしかないのである。
そして忘れてはならないのが、分社化した情報システム部門である。
システム子会社設立の狙いは、自社に特化したシステムサービスと、肩書きの提供、折良く外で稼げれば収益が期待できる、などであった。
しかし、実態はどうであろうか。
またしても外注ＳＥの大量抱え込み、システムサービスのＫＰＩ（キーパフォーマンスインジケータ）もできてないのにも関わらず、本社からは「使えない」と言われる子会社が多い。
金融系、キャリアなど情報システムに大きく依存している業界では、システム子会社を外資系メーカに売却しているケースも見られる。
一時的に売却益は出るだろうが、継続的な運用からの再構築案件はすべてその外資系メーカに握られ、本社に残った情報システム部門はまたしても力がなくなっていく。
システム的に見れば、８０年代の集中化から９０年代の分散化、またしてもハイエンドサーバとシン・クライアントによる集中化、リッチ・クライアントによる新たなる分散化、とシステムアーキテクチャはより深化しながら広がりを見せている。
このような時代に、お上が決めた情報化人材像でやっていけるのであろうか。
企業ミッションとしてシステム構築で利益を得る企業と他のサービスで利益を得る企業が
同一のキャリアパスを有する必要性はない。
それを理解せずに安易に企業内情報システム部門がＩＴＳＳを導入してはならないし、導入すべきではないだろう。
先行き、くらーい感じが出てしまって申し訳ない
--------------------------------------------------------
３．９０年代半ばからＹ２Ｋまで
ここで、ＢＰＲ（ビジネスプロセスリエンジニアリング）の流行と、大規模ＥＲＰパッケージの発売である。
「銀の弾丸」ではないが、情報システム部門は増大する基幹システムのメンテナンスを、この大規模ＥＲＰパッケージに求めた。
既に競争力を生まない業務システムに人と金をつぎ込むことは経営サイドとしてもできなくなっていたためでもある。
もちろん、当初ベンダは、「大規模ＥＲＰパッケージを導入することがＢＰＲです！」と
売り込み、「経営トップの関与が重要」ということで、日本では経験したことがない
ステアリングコミッティなる経営側の複数の関与を経ながら導入されていくことになった。
この流行を利用したのも情報システム部門であるのは確かだ。
そして、Ｙ２Ｋ（２０００年問題）である。
様々に喧伝されたが、日本においては既に年号はダブルスタンダードであり、システムも
それほど負荷をかけずにメンテナンスできるものであったが、前述の大規模ＥＲＰパッケージを導入して楽になりたい、という情報システム部門の意識から、基幹システムへのパッケージ導入が進められた。
情報システム部門では開発力もなくなり、主に基幹システムのメンテナンス案件をこなすのが、この時代であったが、最終的には提案力もなくなり、大規模ＥＲＰパッケージ導入企業では、担当社内ＳＥがベンダに出て行ってしまうという事態にも陥っている。
また一方でインターネットに代表される、「繋がった」パソコンが情報システム部門の本来の力を削いでいく。企業に大量導入されたパソコンのメンテナンスが大きな負荷を情報システム部門にかけていくのである。
ユーザによって大量に作成されていくテキスト、データベース、ワークシート、これらと共にメールによるコミュニケーションが始まり、サイジングが不可能になっていく時代でもあった。
情報システム部門における無政府状態がここに始まったとも言えるのである。
管理能力を超えた案件が（進歩するネットワーク技術、基幹システムの更新、web技術の進展）情報システム部門を潰したとも言えるであろう。
ただ、この時代の情報システム部門は大規模ＥＲＰパッケージ導入に伴い、予算を使えると言う意味では権限が増大した部分もあった。
４．０１年ー
肥大化したシステムの運用費を削減することが一つの目的となり、また決算の早期化、システムによる人員を増やすことなく業務量を増やしていくことなど、予算を削減される中で情報システム部門が要求されていることは厳しい。
基幹システムの上で動く情報系システム、ＳＣＭ、ＣＲＭ、ＫＭなどがベンダ、メーカにより提案されているが、情報システム部門には判断能力もなく、導入方法も分からない。
セキュリティシステムも経験が無く、ベンダの言いなりである。
安く買いたたくか、多少は高くても丸投げしてしまうか、それしかしていないように見える。
また、情報システム部門の実態としては大規模ＥＲＰパッケージ導入の後の、固有システムとのインタフェースをメインとする運用保守に追われおり、メディアには新システムにより成功した企業が事例として挙がってきているが、情報システム部門はキャッチアップできないで居る。
期待した大規模ＥＲＰパッケージは何を残したのか？
固有システムとのインタフェースをメインとする、運用保守地獄を残したままなのである。
既に統合システムを進めていく力は情報システム部門にはなく、ベンダの提供するツールの上でまた部門のアイデンティティを失いつつ生き残っていくしかないのである。
そして忘れてはならないのが、分社化した情報システム部門である。
システム子会社設立の狙いは、自社に特化したシステムサービスと、肩書きの提供、折良く外で稼げれば収益が期待できる、などであった。
しかし、実態はどうであろうか。
またしても外注ＳＥの大量抱え込み、システムサービスのＫＰＩ（キーパフォーマンスインジケータ）もできてないのにも関わらず、本社からは「使えない」と言われる子会社が多い。
金融系、キャリアなど情報システムに大きく依存している業界では、システム子会社を外資系メーカに売却しているケースも見られる。
一時的に売却益は出るだろうが、継続的な運用からの再構築案件はすべてその外資系メーカに握られ、本社に残った情報システム部門はまたしても力がなくなっていく。
システム的に見れば、８０年代の集中化から９０年代の分散化、またしてもハイエンドサーバとシン・クライアントによる集中化、リッチ・クライアントによる新たなる分散化、とシステムアーキテクチャはより深化しながら広がりを見せている。
このような時代に、お上が決めた情報化人材像でやっていけるのであろうか。
企業ミッションとしてシステム構築で利益を得る企業と他のサービスで利益を得る企業が
同一のキャリアパスを有する必要性はない。
それを理解せずに安易に企業内情報システム部門がＩＴＳＳを導入してはならないし、導入すべきではないだろう。
モチベーションのジレンマ Wed Dec 8 14:04:55 2010
企業の情報システム部門においては、奇妙なジレンマがある。
そもそも、ソフトハウス、ＳＩｅｒ、ベンダにおいては、ＩＴ技術者になりたくて入社するのが一般的であるのに対して、その他の企業においてはＩＴ技術者になりたくて入社する人は希であろう。
企業内における情報システム部門の位置付けは、経営サイドから見たときに高いとは言い難い。
また、相対的な社内権限としても低い。
そのようなことから配属された新人、マネジャ、ＣＩＯにおいて、「なりゆきで」的なモチベーションでの仕事に対するスタンスがある。
しかし、一方では情報化、ＩＴ化が叫ばれ、経費の対象から投資の対象へと意識の転換を迫られている。
ともあれ、ＩＴ化人材についても、時代の流れと不可分である。
情報システム部門においても、時代の流れと切り離して考えることは不可能である。
そして情報システム部門の中にいる人材にとっても不可分なのである。
ざっと、これまでの情報システム部門の役割の流れを追いかけてみよう。
１．導入黎明期ー８０年代
経理部電算室なる呼称でスタートした企業が多い。独立した部門になるのは８０年代前半。
メーカのホストマシン導入を皮切りに、基幹システムとしての販売管理、在庫管理、人事給与、財務、生産管理、などと来て、すべてはオーダーメードのシステムであることが多かった。また、バブルの影響のせいか、８０年代後半にはアウトソーシングしていた計算センタからマシンも運用も引き上げるケースが増えた。
当然情報システム部門は、開発から運用まで幅広く活動するようになる。
私自身の最初のキャリアが計算センタということで、一般に雑誌などで語られる情報システム部門の変遷とは違う部分がある。それは、一時期、８０年代前半まではホストマシンのリース代金は高く、保守も大変であったためにかなりのアウトソーシングがあったということである。
情報システム部門としては、メーカの提供する単一アーキテクチャのエンジニアを養成していれば事足りる時代でもあった。
また、８０年代前半のようにそれなりに日本経済も落ち着いていて、人材教育にも金が回せた時代でもあり、人材の配置も出来た。しかし、８０年代後半になるとバブル経済の影響で優秀な社内人材は他の部署に取られていく。
人事のローテーションも崩されていくのである。
これは不思議なことであるが、日本メーカのホストを入れた企業と外資系メーカのホストを入れた企業とでは情報システムに対するスタンスが違っている。
これは、外資系メーカのホストを入れた企業はそのソフトウェアサービスが整っていなかったがために、自社で開発力をつけ、自力で運用整備をせざるを得なかった。
弊社の開発方法論が１００社を超えるユーザ企業に導入されたのもこの時代である。
一方、日本メーカのホストを入れた企業は、手取り足取りのかゆいところに手が届く様なサービス（甘やかし？）によって、自社での開発力、運用整備の力がつかなかった。
これは、９０年代以降の情報システム部門のあり方に如実に出ている。
２．９０年代前半
ホストマシン保守も運用も社内であるということで、かなりの外注ＳＥを抱える企業が出てきており、一方では分社化も進み始めていた。
同時に、ホストからサーバーマシンへのダウンサイジングという波が来ており、それまでの単一アーキテクチャのエンジニアでは対処できなくなっていく。
ユーザ部門が情報システム部門に相談もせず、メーカ、ベンダと勝手に情報システムを開発、導入し、その成功事例がメディアで喧伝されていく。
この時代、情報システム部門は機能停止に陥っていたとしか言いようのない事態になっていた。
経済環境の変化から、市場は大きく変動しており、企業も対応を変えざるを得なかった。
その影響として、情報システム部門は増大する基幹システムのメンテナンスと外注要員の管理に追われ、満足な提案を経営サイドに出来なくなっていた。
時代は「分散」、「ダウンサイジング」が主流であり、企業内ＬＡＮが導入され、ネットワークエンジニアが創出されていった時代である。
ホストのシステムを保守するエンジニアと、「ダウンサイジングされた」システムのエンジニアとが同居しながら、お互いに理解し合えぬまま、現在に至っているのが実情であろう。
また、日本経済の後退と共に新卒採用が控えられていった時代であり、無論、情報システム部門に新卒が配属されることもなくなっており、当然、外注に頼る構図が出来ていった。
情報システムの整備が企業の売上を伸ばすわけもなく、そこに配属された人材に教育することなども考えられなくなっていた。
企業の情報システム部門のキャリアパスが顧みられなくなってきた時代でもある。
そして、キャリアパスはシステム子会社に移された。
弊社のソフトハウス、ベンダ、ＳＩｅｒへのＳＥ教育が増加していく時代でもあった。
そもそも、ソフトハウス、ＳＩｅｒ、ベンダにおいては、ＩＴ技術者になりたくて入社するのが一般的であるのに対して、その他の企業においてはＩＴ技術者になりたくて入社する人は希であろう。
企業内における情報システム部門の位置付けは、経営サイドから見たときに高いとは言い難い。
また、相対的な社内権限としても低い。
そのようなことから配属された新人、マネジャ、ＣＩＯにおいて、「なりゆきで」的なモチベーションでの仕事に対するスタンスがある。
しかし、一方では情報化、ＩＴ化が叫ばれ、経費の対象から投資の対象へと意識の転換を迫られている。
ともあれ、ＩＴ化人材についても、時代の流れと不可分である。
情報システム部門においても、時代の流れと切り離して考えることは不可能である。
そして情報システム部門の中にいる人材にとっても不可分なのである。
ざっと、これまでの情報システム部門の役割の流れを追いかけてみよう。
１．導入黎明期ー８０年代
経理部電算室なる呼称でスタートした企業が多い。独立した部門になるのは８０年代前半。
メーカのホストマシン導入を皮切りに、基幹システムとしての販売管理、在庫管理、人事給与、財務、生産管理、などと来て、すべてはオーダーメードのシステムであることが多かった。また、バブルの影響のせいか、８０年代後半にはアウトソーシングしていた計算センタからマシンも運用も引き上げるケースが増えた。
当然情報システム部門は、開発から運用まで幅広く活動するようになる。
私自身の最初のキャリアが計算センタということで、一般に雑誌などで語られる情報システム部門の変遷とは違う部分がある。それは、一時期、８０年代前半まではホストマシンのリース代金は高く、保守も大変であったためにかなりのアウトソーシングがあったということである。
情報システム部門としては、メーカの提供する単一アーキテクチャのエンジニアを養成していれば事足りる時代でもあった。
また、８０年代前半のようにそれなりに日本経済も落ち着いていて、人材教育にも金が回せた時代でもあり、人材の配置も出来た。しかし、８０年代後半になるとバブル経済の影響で優秀な社内人材は他の部署に取られていく。
人事のローテーションも崩されていくのである。
これは不思議なことであるが、日本メーカのホストを入れた企業と外資系メーカのホストを入れた企業とでは情報システムに対するスタンスが違っている。
これは、外資系メーカのホストを入れた企業はそのソフトウェアサービスが整っていなかったがために、自社で開発力をつけ、自力で運用整備をせざるを得なかった。
弊社の開発方法論が１００社を超えるユーザ企業に導入されたのもこの時代である。
一方、日本メーカのホストを入れた企業は、手取り足取りのかゆいところに手が届く様なサービス（甘やかし？）によって、自社での開発力、運用整備の力がつかなかった。
これは、９０年代以降の情報システム部門のあり方に如実に出ている。
２．９０年代前半
ホストマシン保守も運用も社内であるということで、かなりの外注ＳＥを抱える企業が出てきており、一方では分社化も進み始めていた。
同時に、ホストからサーバーマシンへのダウンサイジングという波が来ており、それまでの単一アーキテクチャのエンジニアでは対処できなくなっていく。
ユーザ部門が情報システム部門に相談もせず、メーカ、ベンダと勝手に情報システムを開発、導入し、その成功事例がメディアで喧伝されていく。
この時代、情報システム部門は機能停止に陥っていたとしか言いようのない事態になっていた。
経済環境の変化から、市場は大きく変動しており、企業も対応を変えざるを得なかった。
その影響として、情報システム部門は増大する基幹システムのメンテナンスと外注要員の管理に追われ、満足な提案を経営サイドに出来なくなっていた。
時代は「分散」、「ダウンサイジング」が主流であり、企業内ＬＡＮが導入され、ネットワークエンジニアが創出されていった時代である。
ホストのシステムを保守するエンジニアと、「ダウンサイジングされた」システムのエンジニアとが同居しながら、お互いに理解し合えぬまま、現在に至っているのが実情であろう。
また、日本経済の後退と共に新卒採用が控えられていった時代であり、無論、情報システム部門に新卒が配属されることもなくなっており、当然、外注に頼る構図が出来ていった。
情報システムの整備が企業の売上を伸ばすわけもなく、そこに配属された人材に教育することなども考えられなくなっていた。
企業の情報システム部門のキャリアパスが顧みられなくなってきた時代でもある。
そして、キャリアパスはシステム子会社に移された。
弊社のソフトハウス、ベンダ、ＳＩｅｒへのＳＥ教育が増加していく時代でもあった。
システム部門の憂鬱 Tue Dec 7 16:07:38 2010
・ある取り組み
これは、９０年代半ばからあるユーザ企業で取り組んでいる、キャリアパス構築の事例である。
Ｂ社では、ＩＴガバナンスの先進企業として有名であり、情報システム部もしっかりしている。
そのＢ社情報システム子会社の統合に伴って、意欲的な試みが行われた。
キャリアパスを子会社を含めて制定したことだ。
Ｂ社の情報システム部の主任と知り合った当時、印象に残る言葉があった。
「誰も情報システム部に入りたくて我が社に入社したわけではないのです」
あまりに当たり前であるのだが、あなたはどうか。
そこから、彼が仕掛けたのは情報システムの「透明化（トランスペアレンシ）の促進」である。これは、ＡＳ−ＩＳ（社内システムの現状）を常に把握することでもある。
しかし、これを推進するためには情報システム部員のスキルが必要であり、運用においても今までにないスキルを要した。
スキルの実現には、キャリアパスを制定し、情報システム部員のロングレンジでの教育が必要になる。この中で親会社ではほぼ得られないスキルが、開発現場のスキルである。
この主任が子会社への出向に伴って仕掛けたのは、開発現場を経験することをキャリアパスに入れた、情報システム部ー子会社の人事ローテーションである。
それに当然のことながら、米ウォルマート（情報システムの先進性で有名であるが、自社システムを自社の抱える数百名のシステム部員が開発している）と同じ戦略を取って、Ｂ社の情報システム戦略も自社開発を基本とした。
現在の大企業においては、情報システム部門を残していても、システム企画部であったり、経営企画部の一機能であったりする。
残っていても、システム企画をやっていて、システム予算の管理だけになっているケースが多い。
分社化された情報システム部門は、段々と親会社とは疎遠になっていくケースが多く、期待したシステムサービスを提供できていないことも多い。
どちらか一方が悪いのではなく、時代に沿ってスキルパスを変換してこなかったことが理由である。
話を戻そう。
企業におけるＩＴスキルの内で大切なことは、「付加価値のある情報を提供できている」かを測れることが一番重要だと思われる。
では、そのスキルはどのようなもので、どうやって養われるのであろうか。
・モチベーションの創出
キャリアパス制定の前に、まず、子会社と親会社の従業員としてのモチベーションを高める必要があった。
あなた、言う人、私作る人。単なる主従関係。これではどんな制度を制定しても意味がないであろう。
役割分担の大切さを周知し、なおかつ親会社の情報システム部門の人間にとっても、情報システムに携わることは何ら企業内キャリアに影響がないこと、むしろ会社内業務を俯瞰してみることができ、今後のキャリア形成に役立つことを周知する。
そして、そのキャリアパスを制定した人間である主任がまず子会社に出向したこと。
これにより、親会社の情報システム部員に理解が得られた。
子会社にはＳＥを逆出向させ、システム企画を最初から手伝わせる。
これを繰り返すことにより、会社としての一体感を醸成することに現在は成功している。
・企画力とは
最近ＳＩｅｒ、ベンダ、ソフトハウスではプロジェクトマネジメントが大流行である。
しかし、基幹業務の再構築プロジェクト立上げなどは、上のポジションでは関われないことが多い。
ところが親会社では、必ず機会がある。
つまり、プロジェクト立ち上げがなくては、プロジェクトマネジメントなどは絵に描いた餅なのであるにも関わらず、ＳＩｅｒ、ベンダ、ソフトハウスでは機会を与えることができない。
そして企画力は、プロジェクト立上げのプロセスを経験することで養われるのである。
企画力の本質は、ＫｎｏｗＷｈｏＫｎｏｗＷｈａｔであり、社内のキーマンを掴まえることが９０％以上の成功保証をもたらす。
子会社から出向したＳＥはまたとない経験と人的ネットワークを手に入れることができるのである。
・マネジメント能力
逆に子会社に出向した情報システム部門の人間は、マネジメントを経験することができる。
現在、大企業においても部下なしの課長が多数存在しているように、実際に多人数を動かしてのマネジメント経験は積むことも、積ませることも困難になりつつある。
それも５人、１０人のではない。協力しているパートナ、ベンダという法人との調整も含み、得難い経験も積めるのである。
・そして隘路
当然、親会社の人間であってもＩＴ業界に目覚める者もいて、そのまま子会社に留まるケースも出てきている。
さすがに親会社に子会社の人間がそのまま留まるということはできないが、”長期”逆出向などというケースも考えられる様になってきている。
この取り組みをまとめると、
・システム化戦略として自社開発を選んでいる
・システム子会社を単なる従属関係ではなく、イコールパートナとしている
・親会社の人間のキャリアにとってもメリットを出している
・システム子会社のモチベーションを高めている
こういったキャリアプランは、ＩＴＳＳにはないコンセプトであろう。
これは、９０年代半ばからあるユーザ企業で取り組んでいる、キャリアパス構築の事例である。
Ｂ社では、ＩＴガバナンスの先進企業として有名であり、情報システム部もしっかりしている。
そのＢ社情報システム子会社の統合に伴って、意欲的な試みが行われた。
キャリアパスを子会社を含めて制定したことだ。
Ｂ社の情報システム部の主任と知り合った当時、印象に残る言葉があった。
「誰も情報システム部に入りたくて我が社に入社したわけではないのです」
あまりに当たり前であるのだが、あなたはどうか。
そこから、彼が仕掛けたのは情報システムの「透明化（トランスペアレンシ）の促進」である。これは、ＡＳ−ＩＳ（社内システムの現状）を常に把握することでもある。
しかし、これを推進するためには情報システム部員のスキルが必要であり、運用においても今までにないスキルを要した。
スキルの実現には、キャリアパスを制定し、情報システム部員のロングレンジでの教育が必要になる。この中で親会社ではほぼ得られないスキルが、開発現場のスキルである。
この主任が子会社への出向に伴って仕掛けたのは、開発現場を経験することをキャリアパスに入れた、情報システム部ー子会社の人事ローテーションである。
それに当然のことながら、米ウォルマート（情報システムの先進性で有名であるが、自社システムを自社の抱える数百名のシステム部員が開発している）と同じ戦略を取って、Ｂ社の情報システム戦略も自社開発を基本とした。
現在の大企業においては、情報システム部門を残していても、システム企画部であったり、経営企画部の一機能であったりする。
残っていても、システム企画をやっていて、システム予算の管理だけになっているケースが多い。
分社化された情報システム部門は、段々と親会社とは疎遠になっていくケースが多く、期待したシステムサービスを提供できていないことも多い。
どちらか一方が悪いのではなく、時代に沿ってスキルパスを変換してこなかったことが理由である。
話を戻そう。
企業におけるＩＴスキルの内で大切なことは、「付加価値のある情報を提供できている」かを測れることが一番重要だと思われる。
では、そのスキルはどのようなもので、どうやって養われるのであろうか。
・モチベーションの創出
キャリアパス制定の前に、まず、子会社と親会社の従業員としてのモチベーションを高める必要があった。
あなた、言う人、私作る人。単なる主従関係。これではどんな制度を制定しても意味がないであろう。
役割分担の大切さを周知し、なおかつ親会社の情報システム部門の人間にとっても、情報システムに携わることは何ら企業内キャリアに影響がないこと、むしろ会社内業務を俯瞰してみることができ、今後のキャリア形成に役立つことを周知する。
そして、そのキャリアパスを制定した人間である主任がまず子会社に出向したこと。
これにより、親会社の情報システム部員に理解が得られた。
子会社にはＳＥを逆出向させ、システム企画を最初から手伝わせる。
これを繰り返すことにより、会社としての一体感を醸成することに現在は成功している。
・企画力とは
最近ＳＩｅｒ、ベンダ、ソフトハウスではプロジェクトマネジメントが大流行である。
しかし、基幹業務の再構築プロジェクト立上げなどは、上のポジションでは関われないことが多い。
ところが親会社では、必ず機会がある。
つまり、プロジェクト立ち上げがなくては、プロジェクトマネジメントなどは絵に描いた餅なのであるにも関わらず、ＳＩｅｒ、ベンダ、ソフトハウスでは機会を与えることができない。
そして企画力は、プロジェクト立上げのプロセスを経験することで養われるのである。
企画力の本質は、ＫｎｏｗＷｈｏＫｎｏｗＷｈａｔであり、社内のキーマンを掴まえることが９０％以上の成功保証をもたらす。
子会社から出向したＳＥはまたとない経験と人的ネットワークを手に入れることができるのである。
・マネジメント能力
逆に子会社に出向した情報システム部門の人間は、マネジメントを経験することができる。
現在、大企業においても部下なしの課長が多数存在しているように、実際に多人数を動かしてのマネジメント経験は積むことも、積ませることも困難になりつつある。
それも５人、１０人のではない。協力しているパートナ、ベンダという法人との調整も含み、得難い経験も積めるのである。
・そして隘路
当然、親会社の人間であってもＩＴ業界に目覚める者もいて、そのまま子会社に留まるケースも出てきている。
さすがに親会社に子会社の人間がそのまま留まるということはできないが、”長期”逆出向などというケースも考えられる様になってきている。
この取り組みをまとめると、
・システム化戦略として自社開発を選んでいる
・システム子会社を単なる従属関係ではなく、イコールパートナとしている
・親会社の人間のキャリアにとってもメリットを出している
・システム子会社のモチベーションを高めている
こういったキャリアプランは、ＩＴＳＳにはないコンセプトであろう。
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